Após a definição da nossa correcta concorrência e de traçarmos o perfil do nosso cliente, é tempo agora de desafiarmos a matemática, a contabilidade e a gestão financeira. Esta é sempre uma peça do puzzle do revenue, difícil de encaixar.
Algumas correntes de pensamento sobre Revenue Management defendem que os custos não devem ser levados em conta na hora de descontar (aplicar descontos). No entanto esta, na minha opinião, é uma visão errada e que leva à insolvência e possível falência de algumas unidades hoteleiras.
Os custos são o "sal" da gestão hoteleira. Quando usados com mestria "dão sabor", em excesso podem "matar". E quanto mais fixos forem mais perigosos se tornam.
Da mesma forma que vender alojamento pode, nos dias de hoje, ser equiparado às acções na bolsa. Uns dias vale mais, noutros vale menos. É preciso saber "ler" as tendências do dia.
Então o segredo está em saber temperar com a dose certa de "sal" o nosso repasto - entenda-se operação.
Se empresas hoteleiras existem que até o custo do palito sabem por cada cliente, outras existem que nem o valor dos salários a pagar têm noção. Por muito que isto possa parecer estranho, mas é um facto ainda nos dias de hoje.
Para desenvolver este passo 3 do Revenue Management é preciso ter a noção de custos. Os custos podem ser divididos em duas grandes áreas: 1) os operacionais e 2) os financeiros.
1) Os operacionais por sua vez podem ser: fixos e variáveis, directos e indirectos. Podem ser ainda mais sub-divididos, mas para este post vamos usar apenas estes.
Os custos operacionais são todos aqueles que estão ligados ao funcionamento da actividade do hotel, e também se podem chamar de custos de estrutura.
Estes custos são normalmente de curto-prazo - salários, fornecedores (água, luz, gás, etc), distribuidores, entre outros. Sem eles a actividade não se poderia desenvolver, por isso também chamados de estrutura.
Estes custos devem ser imputados ao seu correcto departamento, quer isto dizer, se o custo é "provocado" pelo alojamento, o mesmo não deve ser imputado ao F&B, ou simplesmente para o "monte".
Por outro lado existem custos não distribuidos, que são aqueles transversais a todos os departamentos. Entre eles podemos considerar os custos administrativos, de promoção, contabilidade, etc.
De uma forma simples podemos dizer que se aos valores facturados de alojamento, descontarmos os custos relacionados com o mesmo, temos o GOP ( Gross Operations Profit) ou o EBITDA.
A partir destes custos é possível encontar um conjunto de indicadores de gestão fundamentais aos revenue managers.
São eles:
- O COpar - Cost Operations per available room ( Custo operacional por quarto disponivel)
- O COpor - Cost Operations per occupied room ( Custo operacional por quarto ocupado)
A partir das receitas de alojamento, sabemos calcular também o:
- ADR - Average Daily Rate ( Preço Médio)
- REVpar - Revenue per available room ( Receita por quarto disponivel)
E da diferença entre a receita e os custos aparece o lucro bruto, que podemos calcular como:
- GOP - Gross Operations Profit (Lucro Bruto Operacional)
- GOPpar - Gross Operations Profit per available room ( Lucro Bruto Operacional por quarto disponivel)
Com estes valores definidos podemos agora começar a pensar em calcular o nosso preço mínimo de venda, de forma a conseguirmos satisfazer todos os nossos compromissos.
Além disso corremos o risco de ter um grande sucesso no negócio :)
Este tema será desenvolvido no passo 4.
2) Custos Financeiros
Estes custos, aparecem na segunda metade da demonstração de resultados e estão directamente ligados ao investimento. Ou seja à necessidade que houve ou há de desenvolver a estrutura fisica e financeira da actividade. Nestes custos estão os financiamentos, as aquisições, os impostos sobre o lucro bruto actividade, as amortizações e depreciações, etc.
Estes custos são do accionista, investidor, proprietário, etc. E são, porque fazem parte da riqueza criada a partir do investimento que efectuou.
Obviamente que estes custos terão de ser cobertos pela receita gerada com a operação, por isso também devem ser considerados na definição do preço mínimo de venda de um quarto, em determinada data.
Só com uma perfeita e clara noção de custos, um Revenue Manager pode desenvolver a sua actividade de optimizar, maximizar e potenciar o negócio hoteleiro.
Se tiver duvidas sobre algum termo utilizado neste post pode deixar um comentário no mesmo ou contactar o autor: hhenriques@hoteldm.com
Algumas correntes de pensamento sobre Revenue Management defendem que os custos não devem ser levados em conta na hora de descontar (aplicar descontos). No entanto esta, na minha opinião, é uma visão errada e que leva à insolvência e possível falência de algumas unidades hoteleiras.
Os custos são o "sal" da gestão hoteleira. Quando usados com mestria "dão sabor", em excesso podem "matar". E quanto mais fixos forem mais perigosos se tornam.
Da mesma forma que vender alojamento pode, nos dias de hoje, ser equiparado às acções na bolsa. Uns dias vale mais, noutros vale menos. É preciso saber "ler" as tendências do dia.
Então o segredo está em saber temperar com a dose certa de "sal" o nosso repasto - entenda-se operação.
Se empresas hoteleiras existem que até o custo do palito sabem por cada cliente, outras existem que nem o valor dos salários a pagar têm noção. Por muito que isto possa parecer estranho, mas é um facto ainda nos dias de hoje.
Para desenvolver este passo 3 do Revenue Management é preciso ter a noção de custos. Os custos podem ser divididos em duas grandes áreas: 1) os operacionais e 2) os financeiros.
1) Os operacionais por sua vez podem ser: fixos e variáveis, directos e indirectos. Podem ser ainda mais sub-divididos, mas para este post vamos usar apenas estes.
Os custos operacionais são todos aqueles que estão ligados ao funcionamento da actividade do hotel, e também se podem chamar de custos de estrutura.
Estes custos são normalmente de curto-prazo - salários, fornecedores (água, luz, gás, etc), distribuidores, entre outros. Sem eles a actividade não se poderia desenvolver, por isso também chamados de estrutura.
Estes custos devem ser imputados ao seu correcto departamento, quer isto dizer, se o custo é "provocado" pelo alojamento, o mesmo não deve ser imputado ao F&B, ou simplesmente para o "monte".
Por outro lado existem custos não distribuidos, que são aqueles transversais a todos os departamentos. Entre eles podemos considerar os custos administrativos, de promoção, contabilidade, etc.
De uma forma simples podemos dizer que se aos valores facturados de alojamento, descontarmos os custos relacionados com o mesmo, temos o GOP ( Gross Operations Profit) ou o EBITDA.
A partir destes custos é possível encontar um conjunto de indicadores de gestão fundamentais aos revenue managers.
São eles:
- O COpar - Cost Operations per available room ( Custo operacional por quarto disponivel)
- O COpor - Cost Operations per occupied room ( Custo operacional por quarto ocupado)
A partir das receitas de alojamento, sabemos calcular também o:
- ADR - Average Daily Rate ( Preço Médio)
- REVpar - Revenue per available room ( Receita por quarto disponivel)
E da diferença entre a receita e os custos aparece o lucro bruto, que podemos calcular como:
- GOP - Gross Operations Profit (Lucro Bruto Operacional)
- GOPpar - Gross Operations Profit per available room ( Lucro Bruto Operacional por quarto disponivel)
Com estes valores definidos podemos agora começar a pensar em calcular o nosso preço mínimo de venda, de forma a conseguirmos satisfazer todos os nossos compromissos.
Além disso corremos o risco de ter um grande sucesso no negócio :)
Este tema será desenvolvido no passo 4.
2) Custos Financeiros
Estes custos, aparecem na segunda metade da demonstração de resultados e estão directamente ligados ao investimento. Ou seja à necessidade que houve ou há de desenvolver a estrutura fisica e financeira da actividade. Nestes custos estão os financiamentos, as aquisições, os impostos sobre o lucro bruto actividade, as amortizações e depreciações, etc.
Estes custos são do accionista, investidor, proprietário, etc. E são, porque fazem parte da riqueza criada a partir do investimento que efectuou.
Obviamente que estes custos terão de ser cobertos pela receita gerada com a operação, por isso também devem ser considerados na definição do preço mínimo de venda de um quarto, em determinada data.
Só com uma perfeita e clara noção de custos, um Revenue Manager pode desenvolver a sua actividade de optimizar, maximizar e potenciar o negócio hoteleiro.
Se tiver duvidas sobre algum termo utilizado neste post pode deixar um comentário no mesmo ou contactar o autor: hhenriques@hoteldm.com
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