Revenue Management ou Yield Management, embora com significados diferentes, definem uma cultura de gestão implementada à alguns anos em cadeias internacionais de hotéis, companhias de aviação e rent-a-car's.
Muito se fala e se escreve sobre esta teoria, sim é uma teoria, mas na prática são poucos os que conseguem adaptá-la na sua plenitude. E porque será?
Bom, a minha experiência diz-me que todas as teorias são boas, mas são teorias, logo difíceis de aplicar na prática. As teorias, como todos sabemos, são definidas com base em constantes, o que significa dizer que só são aplicáveis se nada se alterar, se tudo for estático. Outras que servem de base a estudos científicos e académicos revelam que algo aconteceu mediante determinadas condições, e que naquele local, naquele período, naquela organização, perante determinados factos, certa situação aconteceu e verificou-se.
Porreiro, mas o mundo não é uma constante, o mercado também não, os consumidores idem idem, e o meio envolvente das organizações é cada vez mais dinâmico e pantanoso. Portanto é necessário desembrulhar as teorias e adaptar à prática.
A definição de Revenue Management é uma teoria :D..."vender o quarto certo, ao cliente certo, ao preço certo, no momento certo".. Ora ai temos...e agora? Quando é que isto se verifica??? NUNCA! Se perguntar a um hoteleiro: - "Então caríssimo, todos os quartos vendidos ao cliente certo, no momento certo e ao preço certo?". Que resposta devo esperar? - "E Pah..ó HH hoje foi certinho e direitinho como manda a teoria..."- claro que não.
Então como adaptar, contornar e aplicar a teoria?
O Revenue Management tal como é descrito pelos livros tem por base mercados e exemplos pouco comparáveis com o mercado nacional. O retalho do mercado hoteleiro português, marcadamente familiar ou de pequena e média dimensão, não se adapta a grandes momentos de gestão ou análise. Por aqui, enquanto as receitas forem sendo maiores que os custos tudo está bem e acaba bem. Mas será assim no futuro?
Segundo as estatísticas e os estudos mais recentes, a oferta de quartos de hotel em Portugal, tem aumentado desmesuradamente desde o ano 2000, não sendo acompanhada do correspondente aumento da procura.
Poderíamos também entrar pelo tipo de investimento realizado, pelas fontes de financiamento, pela falta de estudos de viabilidade para certas unidades, etc..etc..para perceber a falta de sustentabilidade que alguns projectos hoteleiros apresentam em Portugal . Mas não vale a pena. Vamos nos centrar no Revenue Management.
O primeiro passo para uma estratégia de Revenue passa sempre pelo mercado concorrencial. Quando nos propomos criar uma estratégia, neste caso de Revenue, convém identificarmos bem o meio envolvente em termos de concorrência.
Concorrente pode não ser aquele hotel com as mesmas estrelas e quartos que o nosso, e que fica do outro lado da Avenida. Concorrente pode ser um hotel que fica a 40km do nosso e para onde os clientes vão como opção ao nosso.
Por isso muitas vezes verificamos "o caça às bruxas" na hotelaria. O seguimento de pseudo-concorrentes por intuição que na realidade não são. Gastamos energia, tempo e muitas vezes dinheiro com "a bruxa" errada.
Para definir a nossa concorrência o primeiro passo é identificar a mesma correctamente. Para isso é necessário recorrer a algumas ferramentas. Entre elas podemos usar uma matriz de benchmarking simples, mas que nos dirá se estamos a considerar o concorrente correcto e directo ou não.
Abaixo deixo uma imagem que poderá servir de exemplo a uma matriz de avaliação.
A figura anterior não mais é do que a principal ferramenta de trabalho de um Revenue Manager, uma folha de calculo.
Nessa folha são considerados os factores de comparação ou diferenciação, conforme o que se pretende interpretar.
Na primeira coluna encontraremos o nosso hotel e todas as sua facilidades ou características, a base do trabalho a desenvolver.
Nas colunas à direita colocaremos os hotéis que intuitivamente consideraremos nossos concorrentes.
O passo seguinte é comparar o que temos, com o que tem os nossos "concorrentes" e tentar concluir se o que possuem em termos de facilidades é superior ou inferior ao nosso.
Devemos, nas nossa facilidades, discriminar tudo com o máximo pormenor e rigor.
Exemplo1: Se temos restaurante, que características tem? Só serve Pequenos-Almoços e refeições esporádicas a grupos? É de assinatura? É vegetariano? etc...
Exemplo2: Temos amenities na casa de banho? Marca? Produtos? Para senhoras? O quê?
Exemplo3: Temos Spa? Área? Serviços? Numero de salas e tipos de tratamento?
Quanto mais exaustivos formos, mais correcto será o resultado obtido.
Após o levantamento e a análise interna partimos então à procura da nossa concorrência. Analisamos primeiramente aqueles que consideramos por intuição nossos directos concorrentes.
Efectuamos uma visita de inspecção e fazemos o levantamento das suas facilidades. Em algumas circunstâncias será necessário dormir ou utilizar a pagar os serviços na concorrência, só assim poderemos avaliar.
O passo seguinte é ponderar a classificação em relação ao nosso. Definimos os valores de ponderação e quantificamos.
Exemplo: Se é igual ao meu é 1, se é melhor é 2, se é muito melhor é 3, se não tem ou não existe então é 0.
Para efectuar a avaliação do concorrente devemos usar um KPI (key performance indicator), ou valor de comparação, que será a soma das nossas facilidades e que será usada como denominador comum.
Vejamos o caso do exemplo acima:
O meu hotel tem uma soma de 19 pontos que será 1 como KPI. O "Hotel Concorrente 1" tem 9. Ora dividindo 9 por 19 obtemos , arredondando, 0.47, o que significa 47% em relação ao meu. Posso assim concluir que o meu concorrente "nº 1" fica mais de 50% abaixo do meu KPI.
O "Hotel Concorrente 3" teve uma soma das ponderações de 27. Logo 27 a dividir por 19 dará 1.42, o que indica que este hotel é 142% acima do meu KPI.
Ora, com base nestes dois exemplos extremos concluímos que nenhum destes dois é nosso concorrente, pois encontram-se bastante distantes das nossas características.
Considerando que será difícil encontrar concorrentes com as mesmas características, devemos pois definir uma margem de intervalo, e que os hotéis que se encontrem nesse intervalo sejam então considerados nossos concorrentes.
Assim, se o meu KPI representa 1 ou 100%, posso por exemplo, definir que todos os hotéis avaliados, e que se encontrem entre 0.85 e 1.15 devam ser considerados potenciais concorrentes.
Até encontrar o meu CompSet (Quadro de concorrentes) tenho de continuar a avaliar.
Este é o primeiro passo para a definição da nossa estratégia de Revenue Management.
Muito se fala e se escreve sobre esta teoria, sim é uma teoria, mas na prática são poucos os que conseguem adaptá-la na sua plenitude. E porque será?
Bom, a minha experiência diz-me que todas as teorias são boas, mas são teorias, logo difíceis de aplicar na prática. As teorias, como todos sabemos, são definidas com base em constantes, o que significa dizer que só são aplicáveis se nada se alterar, se tudo for estático. Outras que servem de base a estudos científicos e académicos revelam que algo aconteceu mediante determinadas condições, e que naquele local, naquele período, naquela organização, perante determinados factos, certa situação aconteceu e verificou-se.
Porreiro, mas o mundo não é uma constante, o mercado também não, os consumidores idem idem, e o meio envolvente das organizações é cada vez mais dinâmico e pantanoso. Portanto é necessário desembrulhar as teorias e adaptar à prática.
A definição de Revenue Management é uma teoria :D..."vender o quarto certo, ao cliente certo, ao preço certo, no momento certo".. Ora ai temos...e agora? Quando é que isto se verifica??? NUNCA! Se perguntar a um hoteleiro: - "Então caríssimo, todos os quartos vendidos ao cliente certo, no momento certo e ao preço certo?". Que resposta devo esperar? - "E Pah..ó HH hoje foi certinho e direitinho como manda a teoria..."- claro que não.
Então como adaptar, contornar e aplicar a teoria?
O Revenue Management tal como é descrito pelos livros tem por base mercados e exemplos pouco comparáveis com o mercado nacional. O retalho do mercado hoteleiro português, marcadamente familiar ou de pequena e média dimensão, não se adapta a grandes momentos de gestão ou análise. Por aqui, enquanto as receitas forem sendo maiores que os custos tudo está bem e acaba bem. Mas será assim no futuro?
Segundo as estatísticas e os estudos mais recentes, a oferta de quartos de hotel em Portugal, tem aumentado desmesuradamente desde o ano 2000, não sendo acompanhada do correspondente aumento da procura.
Poderíamos também entrar pelo tipo de investimento realizado, pelas fontes de financiamento, pela falta de estudos de viabilidade para certas unidades, etc..etc..para perceber a falta de sustentabilidade que alguns projectos hoteleiros apresentam em Portugal . Mas não vale a pena. Vamos nos centrar no Revenue Management.
O primeiro passo para uma estratégia de Revenue passa sempre pelo mercado concorrencial. Quando nos propomos criar uma estratégia, neste caso de Revenue, convém identificarmos bem o meio envolvente em termos de concorrência.
Concorrente pode não ser aquele hotel com as mesmas estrelas e quartos que o nosso, e que fica do outro lado da Avenida. Concorrente pode ser um hotel que fica a 40km do nosso e para onde os clientes vão como opção ao nosso.
Por isso muitas vezes verificamos "o caça às bruxas" na hotelaria. O seguimento de pseudo-concorrentes por intuição que na realidade não são. Gastamos energia, tempo e muitas vezes dinheiro com "a bruxa" errada.
Para definir a nossa concorrência o primeiro passo é identificar a mesma correctamente. Para isso é necessário recorrer a algumas ferramentas. Entre elas podemos usar uma matriz de benchmarking simples, mas que nos dirá se estamos a considerar o concorrente correcto e directo ou não.
Abaixo deixo uma imagem que poderá servir de exemplo a uma matriz de avaliação.
Nessa folha são considerados os factores de comparação ou diferenciação, conforme o que se pretende interpretar.
Na primeira coluna encontraremos o nosso hotel e todas as sua facilidades ou características, a base do trabalho a desenvolver.
Nas colunas à direita colocaremos os hotéis que intuitivamente consideraremos nossos concorrentes.
O passo seguinte é comparar o que temos, com o que tem os nossos "concorrentes" e tentar concluir se o que possuem em termos de facilidades é superior ou inferior ao nosso.
Devemos, nas nossa facilidades, discriminar tudo com o máximo pormenor e rigor.
Exemplo1: Se temos restaurante, que características tem? Só serve Pequenos-Almoços e refeições esporádicas a grupos? É de assinatura? É vegetariano? etc...
Exemplo2: Temos amenities na casa de banho? Marca? Produtos? Para senhoras? O quê?
Exemplo3: Temos Spa? Área? Serviços? Numero de salas e tipos de tratamento?
Quanto mais exaustivos formos, mais correcto será o resultado obtido.
Após o levantamento e a análise interna partimos então à procura da nossa concorrência. Analisamos primeiramente aqueles que consideramos por intuição nossos directos concorrentes.
Efectuamos uma visita de inspecção e fazemos o levantamento das suas facilidades. Em algumas circunstâncias será necessário dormir ou utilizar a pagar os serviços na concorrência, só assim poderemos avaliar.
O passo seguinte é ponderar a classificação em relação ao nosso. Definimos os valores de ponderação e quantificamos.
Exemplo: Se é igual ao meu é 1, se é melhor é 2, se é muito melhor é 3, se não tem ou não existe então é 0.
Para efectuar a avaliação do concorrente devemos usar um KPI (key performance indicator), ou valor de comparação, que será a soma das nossas facilidades e que será usada como denominador comum.
Vejamos o caso do exemplo acima:
O meu hotel tem uma soma de 19 pontos que será 1 como KPI. O "Hotel Concorrente 1" tem 9. Ora dividindo 9 por 19 obtemos , arredondando, 0.47, o que significa 47% em relação ao meu. Posso assim concluir que o meu concorrente "nº 1" fica mais de 50% abaixo do meu KPI.
O "Hotel Concorrente 3" teve uma soma das ponderações de 27. Logo 27 a dividir por 19 dará 1.42, o que indica que este hotel é 142% acima do meu KPI.
Ora, com base nestes dois exemplos extremos concluímos que nenhum destes dois é nosso concorrente, pois encontram-se bastante distantes das nossas características.
Considerando que será difícil encontrar concorrentes com as mesmas características, devemos pois definir uma margem de intervalo, e que os hotéis que se encontrem nesse intervalo sejam então considerados nossos concorrentes.
Assim, se o meu KPI representa 1 ou 100%, posso por exemplo, definir que todos os hotéis avaliados, e que se encontrem entre 0.85 e 1.15 devam ser considerados potenciais concorrentes.
Até encontrar o meu CompSet (Quadro de concorrentes) tenho de continuar a avaliar.
Este é o primeiro passo para a definição da nossa estratégia de Revenue Management.
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