Hotel Revenue Management | e-Commerce & Distribution Management

CTP Aponta as profissões estratégicas para o sector

2011-09-02T09:42:00.000-07:00

Segundo o Jornal Publituris de 7 de Julho de 2011, a Confederação do Turismo de Portugal identifica, em estudo realizado, as profissões estratégicas para o sector do turismo nos próximos anos.

Técnico de Revenue/Yield Management, Técnico de Gestão de Canais Online estão entre as profissões estratégicas no sector turístico.

A Hotel Distribution Management® é a primeira entidade em Portugal a formar profissionais com a competência, técnica e know how necessários a um excelente desempenho nestas áreas.

Dando continuidade às acções formativas já realizadas desde 2009, a partir de Setembro a HDM® irá lançar o novo calendário de formações para 2011/2012.

Todas as acções de formação realizadas pela HDM® são certificadas pela DGERT, e reconhecidas pelo ACT.

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Noticia publicada no Jornal Publituris:

CTP APONTA AS PROFISSÕES ESTRATÉGICAS PARA O SECTOR

7 de Julho de 2011 às 15:10:15 por Tiago da Cunha Esteves

Técnico de Revenue Management, Técnico de Yield Management e Técnico de gestão de canais online estão entre as profissões consideradas estratégicas para o turismo, de acordo com a Confederação do Turismo Português (CTP).
Para integrar o relatório final do grupo de trabalho encarregue de identificar “As 100 Profissões Estratégicas para o Desenvolvimento da Economia Portuguesa”, o Turismo apontou um conjunto de profissões que irão integrar esse mesmo documento.
Segundo o presidente da CTP, José Carlos Pinto Coelho, o que “esteve na base do trabalho de identificação de profissões estratégicas foi a necessidade de responder a novos desafios emergentes dos novos contextos e das novas dinâmicas do mercado”.
Entre as propostas apontadas pelos diversos sectores, foram seleccionadas 16 do turismo como sendo estratégicas e urgentes.
A CTP lembra que “em 2010, o turismo representava 18,8% do total do emprego (considerando empregos directos e indirectos), estimando-se em 943 mil os postos de trabalho no sector. As perspectivas para 2020 apontam para um aumento de 23,2%, prevendo-se um total de 1.199 mil postos de trabalho”.

Revenue Management em 10 Passos - Passo 2

2011-08-02T08:22:00.000-07:00

Depois do passo 1 onde definimos o nosso set de concorrência, passamos ao 2º passo para implementação de uma boa estratégia de Revenue.

Este 2º passo leva em conta o factor fundamental para o sucesso do negócio hoteleiro - O cliente.

Conhecer os nossos clientes e consumidores é meio caminho andado para uma estratégia correcta e uma comunicação eficaz do produto a vender.

Em hotelaria é típico abordar os clientes por motivação de viagem e agrupar em segmentos, surgindo assim agrupamentos de consumidores por Lazer, Trabalho (Corporate), Grupos, Golf, Incentivos, Reuniões, Eventos, Tour Operação, etc, etc...
Esta é uma forma de facilmente "arrumar a casa" e as estatísticas nas folhas de Excel ou nos PMS. Mas será correcto este agrupamento?

Imaginando o cenário de um cliente que reserva uma suite para 4 pessoas, com entrada num domingo e saída numa quarta-feira, através de um qualquer canal online ou através do site do hotel ou através de uma agência de viagens, que segmento vou atribuir? Canal online ou site digo que é Internet (??), agência de viagens é lazer (??) ou AGV(??)...
No domingo esta família chega ao hotel, vai jantar e regressa à suite. No dia seguinte o senhor sai de fato e gravata para visitar clientes, a esposa vai para o SPA do hotel e os filhos para o kids club...
E agora que segmento atribuo? Corporate? Lazer? Famílias?Internet?...

Sem duvida que é necessário agrupar comportamentos semelhantes ou motivações semelhantes, mas não é possível mais do que dizer que o meu maior segmento é "x" pese embora o facto de nem saber que factores levaram a equipa das reservas a atribuir o segmento "x" àqueles clientes. Esta situação pode conduzir a uma política comercial errada.

De forma a evitar esta situação é necessário aprofundar, no hotel, e junto dos clientes o seu perfil. O perfil de consumidor, da motivação, da decisão pelo nosso hotel, da opção de compra a determinado preço...
É pois necessário inquirir os nossos clientes e traçar o seu perfil. Só assim saberemos a que tipo de perfil de consumidores está atribuído o nosso hotel, pese embora o facto de normalmente os hotéis traçarem um perfil preferido ou pré-definido para conduzirem as suas opções comerciais, que no entanto pode não se concretizar.

E o que temos de questionar ao nosso clientes?
O básico e o essencial.

Podendo não ser a que mais se adapte a todos os hotéis, deixo aqui a minha proposta de abordagem para inquirir os clientes.

No momento do Check-Out solicitar aos clientes que pedem para guardar a bagagem (normalmente aguardam transporte ou hora de sair e têm algum tempo disponível), para responder a um inquérito de satisfação, convidando o(s) cliente(s) a tomar um café ou sumo no bar do hotel. Esta abordagem deve ser feita pelo Guest Relations do hotel ou pelo Director Geral, ou na ausência destas funções pelo responsável da unidade. Esta abordagem transmite ao cliente uma sensação de ser "especial".

Com recurso às novas tecnologias (ou não) deve ser efectuado um inquérito "tipo" a realizar, onde se consiga medir as diversas dimensões do cliente. Estas dimensões devem ser as individuais ou psicológicas, sociais, de consumo e se possível medir a satisfação geral sobre o hotel e sobre o destino.

Se optar pelo recurso às novas tecnologias, um PC Tablet é sempre uma boa opção, pode recorrer a funcionalidades gratuitas da Google, como o Docs e criar um formulário online que vai seleccionando as respostas à medida que vai "fluindo" a conversa com o cliente (deve ser uma conversa informal e não um inquérito para que o cliente não se sinta "utilizado").
Se optar por um inquérito tradicional em papel deverá ir retirando as informações dos tópicos a inquirir.

O inquérito tipo deve considerar o máximo de informação importante do cliente para que nos permita criar o perfil tipo que deve pelo menos indicar:

- Sexo
- Faixa Etária
- Habilitações Literárias
- Nacionalidade
- Motivação de Viagem
- Numero de vezes que visitou o destino
- Dormiu sempre no mesmo estabelecimento
- Origem da reserva/canal
- Motivo desse canal/ Familiaridade
- Motivo de opção/preço/localização
- Utilizador da Internet/redes Sociais
- Partilha viagens/Experiências
- Opinião geral do destino
- Aspectos positivos e negativos
- Opinião geral do hotel
- Aspectos positivos negativos
- O hotel enquadra-se no "seu" perfil
- O hotel superou a expectativa
- Relação preço/qualidade/serviço

Esta são apenas de algumas questões que nos permitem criar o perfil dos nossos clientes.

Se estes inquéritos forem efectuados a 3 clientes, 3 dias por semana, teremos 9 inquéritos semanais, multiplicando por 52 semanas ficaremos com 468 inquéritos. Esta já pode ser considerada uma boa amostra e um perfil a levar em conta na estratégia comercial a adoptar.

A definição de uma boa estratégia de Revenue ou Yield deve começar sempre por definir a nossa concorrência verdadeira e o perfil "tipo" do nosso cliente.

Why hotels shouldn’t sell a $200 hotel room for $50

2011-07-06T14:01:00.000-07:00

Um artigo bastante interessante publicado na Hotelmarketing.com...

5 de Julho, 2011

Rather than abet Expedia in its drive to become a traveler’s supplier of choice, it might be wiser to gamble that hotels’ own channels can achieve more than one sixteenth of what Expedia/Groupon could produce.

Tom Walker, TERADATA

Tnooz’s June 22 article “Expedia: What Groupon Getaways with Expedia means for hotels,” (why a hotel should sell a $200 hotel room for $50) posits an interesting case. But does it withstand a closer look?

To make the argument, Jennifer Mellet, Expedia’s senior director of new channel sales, presents the following hypotheticals.

$100: What the customer pays
$ 50: What the hotel receives
$ 40: Cost per occupied room (CPOR)
$ 10: Net to the hotel

Assuming 1,000 people buy the offer, the hotel nets $10,000.

Ms. Mellet further claims that “those are 1,000 largely incremental room nights that would have otherwise gone unsold.” No doubt some of the business would be incremental, but how much is really an unknown. It is also true that some cannibalization would occur, which again is an unknown.

At a gross level of analysis, $200 is four times the $50 that might otherwise be sold. On the margin, however (using the article’s $40 CPOR), the Expedia/Groupon deal is sixteen times less than what the $200 sale is worth:

$200 - $40 = $160. 160/10 = 16.

Is it realistic to believe that the Expedia/Groupon offer will deliver sixteen times more sales than the hotel would realize without running the special? Anything is possible, but as a hotelier I would be more than a little skeptical.

To further strengthen her case, Ms. Mellet points out that:

- In fact, Groupon customers have been shown to spend as much as 60 to 80 percent on top of the value of the Groupon.

Illustration continued:

- Cross-sell revenue per room (70% on top of $100 voucher at 70% margin to hotel): $49

- Total margin generated if 1,000 vouchers are sold: $59,000.

But is there any reason to believe that Groupon customers are more likely than other customers to spend additionally once staying in the hotel? Perhaps, but the proposition is far from self evident. If the hotel sells one sixteenth of the rooms at $200 that Expedia/Groupon would sell, it would achieve equivalent profitability. And the customer would be the hotel’s, not Expedia’s.

There is a pitched battle today between OTAs and hotels over which of them “owns” the customer. Expedia is aggressively positioning itself to be the owner of what might otherwise be hotels’ customers. Unquestionably, Expedia and other OTAs provide hotels a valuable service, but that value is delivered at a comparatively high price.

Rather than abet Expedia in its drive to become a traveler’s supplier of choice, it might be wiser to gamble that hotels’ own channels can achieve more than one sixteenth of what Expedia/Groupon could produce. In the bargain, hotels retain their loyalty position with the customer, which represent a value far greater than the $10 Expedia/Groupon might deliver.

Tom Walker is Senior Industry Consultant at TERADATA

Social Media Revolution 3...O video lançado à 4 dias...Impressionante.

2011-07-02T15:04:00.000-07:00

O que está a mudar no mundo...Rafinha... o nativo virtual

2011-07-02T15:02:00.000-07:00

Revenue Management em 10 Passos - Passo 1

2011-06-07T04:45:00.000-07:00

Revenue Management ou Yield Management, embora com significados diferentes, definem uma cultura de gestão implementada à alguns anos em cadeias internacionais de hotéis, companhias de aviação e rent-a-car's.

Muito se fala e se escreve sobre esta teoria, sim é uma teoria, mas na prática são poucos os que conseguem adaptá-la na sua plenitude. E porque será?

Bom, a minha experiência diz-me que todas as teorias são boas, mas são teorias, logo difíceis de aplicar na prática. As teorias, como todos sabemos, são definidas com base em constantes, o que significa dizer que só são aplicáveis se nada se alterar, se tudo for estático. Outras que servem de base a estudos científicos e académicos revelam que algo aconteceu mediante determinadas condições, e que naquele local, naquele período, naquela organização, perante determinados factos, certa situação aconteceu e verificou-se.
Porreiro, mas o mundo não é uma constante, o mercado também não, os consumidores idem idem, e o meio envolvente das organizações é cada vez mais dinâmico e pantanoso. Portanto é necessário desembrulhar as teorias e adaptar à prática.

A definição de Revenue Management é uma teoria :D..."vender o quarto certo, ao cliente certo, ao preço certo, no momento certo".. Ora ai temos...e agora? Quando é que isto se verifica??? NUNCA! Se perguntar a um hoteleiro: - "Então caríssimo, todos os quartos vendidos ao cliente certo, no momento certo e ao preço certo?". Que resposta devo esperar? - "E Pah..ó HH hoje foi certinho e direitinho como manda a teoria..."- claro que não.

Então como adaptar, contornar e aplicar a teoria?

O Revenue Management tal como é descrito pelos livros tem por base mercados e exemplos pouco comparáveis com o mercado nacional. O retalho do mercado hoteleiro português, marcadamente familiar ou de pequena e média dimensão, não se adapta a grandes momentos de gestão ou análise. Por aqui, enquanto as receitas forem sendo maiores que os custos tudo está bem e acaba bem. Mas será assim no futuro?

Segundo as estatísticas e os estudos mais recentes, a oferta de quartos de hotel em Portugal, tem aumentado desmesuradamente desde o ano 2000, não tsendo acompanhada do correspondente aumento da procura.
Poderíamos também entrar pelo tipo de investimento realizado, pelas fontes de financiamento, pela falta de estudos de viabilidade para certas unidades, etc..etc..para perceber a falta de sustentabilidade que alguns projectos hoteleiros apresentam em Portugal . Mas não vale a pena. Vamos nos centrar no Revenue Management.

O primeiro passo para uma estratégia de Revenue passa sempre pelo mercado concorrencial. Quando nos propomos criar uma estratégia, neste caso de Revenue, convém identificarmos bem o meio envolvente em termos de concorrência.
Concorrente pode não ser aquele hotel com as mesmas estrelas e quartos que o nosso, e que fica do outro lado da Avenida. Concorrente pode ser um hotel que fica a 40km do nosso e para onde os clientes vão como opção ao nosso.
Por isso muitas vezes verificamos "o caça às bruxas" na hotelaria. O seguimento de pseudo-concorrentes por intuição que na realidade não são. Gastamos energia, tempo e muitas vezes dinheiro com "a bruxa" errada.

Para definir a nossa concorrência o primeiro passo é identificar a mesma correctamente. Para isso é necessário recorrer a algumas ferramentas. Entre elas podemos usar uma matriz de benchmarking simples, mas que nos dirá se estamos a considerar o concorrente correcto e directo ou não.

Abaixo deixo uma imagem que poderá servir de exemplo a uma matriz de avaliação.

A figura anterior não mais é do que a principal ferramenta de trabalho de um Revenue Manager, uma folha de calculo.
Nessa folha são considerados os factores de comparação ou diferenciação, conforme o que se pretende interpretar.

Na primeira coluna encontraremos o nosso hotel e todas as sua facilidades ou características, a base do trabalho a desenvolver.
Nas colunas à direita colocaremos os hotéis que intuitivamente consideraremos nossos concorrentes.
O passo seguinte é comparar o que temos, com o que tem os nossos "concorrentes" e tentar concluir se o que possuem em termos de facilidades é superior ou inferior ao nosso.
Devemos, nas nossa facilidades, discriminar tudo com o máximo pormenor e rigor.

Exemplo1: Se temos restaurante, que características tem? Só serve Pequenos-Almoços e refeições esporádicas a grupos? É de assinatura? É vegetariano? etc...
Exemplo2: Temos amenities na casa de banho? Marca? Produtos? Para senhoras? O quê?
Exemplo3: Temos Spa? Área? Serviços? Numero de salas e tipos de tratamento?

Quanto mais exaustivos formos, mais correcto será o resultado obtido.

Após o levantamento e a análise interna partimos então à procura da nossa concorrência. Analisamos primeiramente aqueles que consideramos por intuição nossos directos concorrentes.
Efectuamos uma visita de inspecção e fazemos o levantamento das suas facilidades. Em algumas circunstâncias será necessário dormir ou utilizar a pagar os serviços na concorrência, só assim poderemos avaliar.
O passo seguinte é ponderar a classificação em relação ao nosso. Definimos os valores de ponderação e quantificamos.

Exemplo: Se é igual ao meu é 1, se é melhor é 2, se é muito melhor é 3, se não tem ou não existe então é 0.

Para efectuar a avaliação do concorrente devemos usar um KPI (key performance indicator), ou valor de comparação, que será a soma das nossas facilidades e que será usada como denominador comum.

Vejamos o caso do exemplo acima:
O meu hotel tem uma soma de 19 pontos que será 1 como KPI. O "Hotel Concorrente 1" tem 9. Ora dividindo 9 por 19 obtemos , arredondando, 0.47, o que significa 47% em relação ao meu. Posso assim concluir que o meu concorrente "nº 1" fica mais de 50% abaixo do meu KPI.

O "Hotel Concorrente 3" teve uma soma das ponderações de 27. Logo 27 a dividir por 19 dará 1.42, o que indica que este hotel é 142% acima do meu KPI.

Ora, com base nestes dois exemplos extremos concluímos que nenhum destes dois é nosso concorrente, pois encontram-se bastante distantes das nossas características.

Considerando que será difícil encontrar concorrentes com as mesmas características, devemos pois definir uma margem de intervalo, e que os hotéis que se encontrem nesse intervalo sejam então considerados nossos concorrentes.

Assim, se o meu KPI representa 1 ou 100%, posso por exemplo, definir que todos os hotéis avaliados, e que se encontrem entre 0.85 e 1.15 devam ser considerados potenciais concorrentes.

Até encontrar o meu CompSet (Quadro de concorrentes) tenho de continuar a avaliar.

Este é o primeiro passo para a definição da nossa estratégia de Revenue Management.

Revenue Management em linguagem corrente

2011-06-03T03:26:00.000-07:00

Após dois anos como formador nas áreas de Revenue Management, e-Commerce, Canais Online, Web 2.0, e essas coisas todas da internet...

Após correr Portugal de Norte a Sul, passando pela ilhas...

Fiquei com a visão perfeita da realidade nacional em relação a estes temas.

Em jeito de introdução e conclusão - Ainda temos mesmo muito que aprender... e fazer! Ainda é preciso mudar muitas atitudes, ideias feitas e experiências profissionais petrificadas à vários anos. Portugal está neste momento na "idade da pedra" do comércio online na àrea turística.

Com base nesta experiência, neste contacto com a realidade, mas mais ainda, na constatação do desinteresse em aprender, em explorar, e em saber fazer, vou dar inicio a uma serie de posts que passo-a-passo orientam para as boas práticas nestas áreas no Turismo, e na Hotelaria em particular. Serão posts muito terra-a-terra, numa linguagem simples de português para que seja compreensível por todos. Tudo é simples. Mas dá trabalho...

A informação será muita, e provavelmente o(s) pensamento(s) de alguns leitores...se os houver..., será de me chamarem uns nomes, de pensarem que "no meu hotel isto não se adapta", "o meu hotel é diferente dos outros", "este tipo deve pensar que estamos na cidade", etc... - Pois a minha recomendação é: se este for um dos seus pensamentos ao ler os meus posts, abandone o blog, continue a fazer o que sempre fez, estas ideias não são para si. Mas...convido-o a criar um blog e a partilhar com todos o sucesso da sua gestão. Portugal precisa, o turismo precisa, a economia agradece. A informação só tem valor se for partilhada. É preciso colaboração, é preciso mudar.

Pense nisso....

Sudações Turísticas!

Formações & Workshops em Junho

2011-05-31T09:01:00.000-07:00

Em Junho aproveite para aumentar as suas competências profissionais na área da distribuição Online, na Cultura de Revenue Management ou em SEO.

Formação Integrada Revenue Management | Web 2.0 | e-Commerce
Datas: 22,23,24 de Junho Local: Lisboa
Datas: 16,17,18 de Junho Local: Porto
Datas: 27,28,29 de Junho Local: Coimbra

Workshop GDS
Data: 6 de Junho das 9h às 18h
Local: Lisboa

Workshop Web 2.0 & SEO
Edição 1: 7 de Junho das 9h às 13h
Edição 2: 9 de Junho das 9h às 13h
Local: Lisboa

Saiba mais em: www.hoteldistributionmanagement.com

Formação Integrada Revenue Management | e-Commerce | Web 2.0 em Lisboa 2ª Edição | Dias 10,11,12 de Maio das 10h às 18h

2011-05-07T14:44:00.000-07:00

Crise, Criatividade e Oportunidades

2011-05-02T14:51:00.000-07:00

É uma tríade que surge em tempo de crise.

As épocas de crise são consideradas processos de reajuste de mercado por uns, de mudança de comportamentos por outros, mas não deixam de ser épocas de oportunidade se existir criatividade.

A hotelaria e o turismo têm essa grande capacidade de se regenerarem perante situações adversas.
E este é o momento. É o momento de reflexão, de análise, de julgamento. É necessário aferir procedimentos de gestão, de comercialização e até de alguma critica à passividade que a industria tem vivido nos últimos anos.

Essa passividade vem colocando em cheque a sustentabilidade do turismo e dos destinos turísticos em Portugal. Mário Batista, refere no seu livro "Turismo - Gestão Estratégica" a importância de um desenvolvimento sustentavel, mencionando que, e passo a citar - "para que um destino turístico, um resort ou uma empresa turística possam avaliar a sua capacidade de desenvolvimento sustentável, a primeira preocupação deverá ser a de estudar a sua posição competitiva, incluindo a divulgação da sua imagem, que constitui um elemento essencial para conceber estratégias promocionais que os posicionem competitivamente face aos destinos concorrente".

É nestas duas vertentes, a da sua posição competitiva e de imagem, que se nota em Portugal uma elevada passividade.

É necessário pois, apostar numa vantagem competitiva do mercado enquanto destino, e nas unidades hoteleiras enquanto agentes diferenciadores desse mesmo destino.
A imagem que se passa é fundamental para a retenção e "captação emocional" do consumidor do século XXI.

As crises trazem oportunidades, que com criatividade se transformaram em sucessos! Haja o talento necessário para a iniciativa.

Saudações Turísticas,

Henrique Henriques

Feliz 2011 e Dez Anos de Mudança se passaram...

2010-12-31T14:13:00.000-08:00

Neste 31 de Dezembro de 2010...os votos são de FELIZ 2011! Cheio de Sucessos, Saúde, Amor, Paz, Dinheiro, e tudo de bom para todos!

É sempre o que se deseja em mais um ano que se avizinha...e a frase tradicional, "se não for melhor pelo menos que seja igual".

Bom, mas o facto é que este 31 de Dezembro é diferente...e é diferente porque fecha a primeira década dos anos 2000, do século 21 e do Milénio. É diferente porque fecha um ciclo de mudanças nas sociedades modernas. É diferente porque á a primeira década de uma sociedade digital e tecnológica. É diferente porque encerra um ciclo económico equilibrado, mas regista a abertura de um novo completamente incógnito, onde nem o mais bem preparado futurologista se atreve a tentar adivinhar o que nos espera...

Por tudo isto, este 31 de Dezembro é-me saudosista...faz-me pensar no passado (eu que não sou nada dessas coisas), mas este ano voltei ao inicio de 2000 e efectuei uma retrospectiva dos últimos 10 anos e das grandes mudanças por que passámos na hotelaria, no e-Commerce, no Revenue Management e na Distribuição.

Começando pelo mais recente a surgir (em Portugal, claro) o Revenue Management, era tema não falado, inexistente e desconhecido até 2005...para muitos ainda hoje.

Provavelmente teria acesso a este conceito, quem nesses tempos trabalhou em cadeias internacionais, nomeadamente aquele que é referenciado como o primeiro Revenue Manager em Portugal, o meu amigo Luis Pedro Carmo Costa, que hoje é Partner da Neoturis.

A definição de vender ao cliente certo, o quarto certo, ao preço certo no momento certo, ainda hoje é difícil de aplicar na maioria da hotelaria, outros tentam aplicar esta definição/ferramenta/cultura, mas por falta de capacidade, coragem e saber, acaba por sair pior a emenda que o soneto.
Nas Universidades este é um tema abordado a medo, ou de uma forma tão cientifica que ninguém entende nada,nem consegue conceber o poder do RM na gestão de um Hotel, ou pior, é ensinado o RM com a abordagem das Companhias de Aviação, que nada tem a ver com o RM de Hotelaria, partilhando apenas o conceito genérico.
Para ajudar à confusão gerada em volto do RM, surgem os Revenue Managers (no cartão de visita) que não passam de gestores de canais online, mascarados com títulos que nem sabem o que significam, mas que alguém que não sabe o que é RM, decidiu contratar e atribuir este nome pomposo.

Em primeiro lugar gostava de esclarecer que:

- Revenue Management não é para todos
- Revenue Menagement é um Cultura
- Revenue Management é uma filosofia de Gestão
- Revenue Management é estatística e matemática
- Revenue Management é uma prática diária e continua
- Revenue Management é muito analítico e pouco Comercial
- Revenue Management é pragmatismo e assertividade
- Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política/Modelo de negócio do Hotel
- O Revenue Manager não depende do director comercial, mas sim do Director Geral ou do Administrador

É necessário definir-se um certo respeito pela função Revenue Manager, e pela filosofia em si. 2011 deveria ser o ano em que todos os gestores hoteleiros deveriam olhar para o Revenue Management como um ferramenta de gestão eficiente, critica e fundamental para o sucesso do negócio.
...

Depois reflecti um pouco sobre o e-Commerce...que saudades de 2002/3. Estava no inicio a era das vendas online...eu era Front Office Manager num hotel da cadeia Sana, e no departamento comercial tinhamos um GDS Manager, que coisa estranha este titulo, é verdade, provavelmente o primeiro e-Commerce Manager que apareceu em Portugal era o Nuno Menezes, o meu orientador e inspirador...hoje na Portugal Virtual.
Recordo-me de em Setembro de 2003 a directora do hotel onde eu estava me dizer que estávamos com um desvio no orçamento de cerca de quinze mil euros. Como tinha reparado que o nosso hotel vendia bem pela internet, mas era algo que ninguém valorizava, lembrei-me de falar com o Nuno para me ajudar a optimizar as vendas na internet e GDS, e tentar recuperar o orçamento. Se assim foi falado, assim foi feito. E em Janeiro de 2004 recebi a noticia que tínhamos recuperado o orçamento e que tínhamos sido, a par com o Hotel Paris, os hotéis com a melhor performance do grupo. Foi um alivio, pois tinha apostado com a minha directora que eu era capaz, e se não fosse, entregava a minha carta de demissão.(temos sempre de viver no fio da navalha, só assim nos conseguimos superar)

Um dia à porta desse hotel e em conversa com o Nuno Menezes comentámos, ainda vamos ser os primeiros e-Commerce Manager's de Portugal. Não sei se fomos, mas pelo menos tivemos a ideia que a internet era o futuro.

Se nós comentámos isso, alguém um pouco afastado de nós, e sem nos conhecer, também previu antecipadamente essa situação, esse senhor chama-se Manuel Tamagnini, na altura Director Geral dos Hotéis Real Portugal. Estávamos em Março de 2004 quando o Nuno Menezes foi convidado para essa função nos Hotéis Real, mas optou pela Portugal Virtual, recomendando o meu nome ao Sr. Manuel Tamagnini.

Em Abril de 2004 assumi as funções de e-Commerce Manager dos Hotéis Real Lisboa, cargo que exerci até Setembro de 2009. Foram 5 anos de sucessos, de aprendizagem, de desafio, de superação pessoal e profissional.
Foram 5 anos fabulosos, que no entanto foram salvos por uma elevada auto-motivação, iniciativa e objectivos pessoais/profissionais.

Recordo-me(com saudade) das minhas colegas de comercial(Karine, Elsa, Catarina, Silvia, mais tarde Ana Rolo, Marisa e Vera) que não sabiam o que eu fazia...eu era o gajo da internet :D...o informático..:D..e sei lá mais o quê :D...era girissimo os comentários.

Pouco tempo depois, os Hotéis Real contratavam um novo Director Comercial ao qual eu reportava. Se no inicio a relação foi amistosa, a determinada altura o empreendorismo, a determinação e o sucesso começou a causar algum incómodo, tornando a relação sofrível.

Dos resultados desses 5 anos sobram, 10 milhões de euros em receitas via internet e 100.000 reservas online, vários prémios no TripAdvisor e muitos Top10 de vendas na Expedia.

Mas chegar a este resultados não foi fácil. Se no 1ª ano os crescimentos andavam na casa dos 7000‰ (sim, sete mil), aquando da estabilização em 2008, procurava-se já não perder quota de mercado.
Alguns canais online foram aparecendo, outros começaram a vingar. Lembro-me no inicio a dinâmica que a Nethotels tinha, e que hoje já não tem expressão. A Expedia, em 2001 ou 2002 apenas era conhecida nos EUA. Em 2008 dominava o mercado europeu online. A Booking, que na altura se chamava bookings.org e tinha um escritório no centro de Amsterdão, não era um milionésimo do que é 10 anos depois, diga-se, depois de adquirida pela Priceline.

Outros já tiveram o seu auge como a Rates To Go, na altura contratada com a Quasar.

Nestes 10 anos também muitos apareceram e desapareceram sem que história tivessem feito.

Estes 10 anos serviram para aprender muita coisa, a principal delas é a vulnerabilidade do mercado online. Na internet as lutas dos gigantes não são pelo cliente ou pelo hotel. Desenganem-se os hotéis que julgam isso.
Na internet os titãs lutam por posições privilegiadas no NASDAQ e pela satisfação dos accionistas. São multinacionais sem rosto, que vivem de uma respiração puramente financeira e económica.

Uma relação privilegiada com um canal online, só porque está no auge, pode representar a queda abrupta e sem aviso prévio do negócio do hotel. A integridade da relação Hotel/Canal Online deve ser igual com todos.
Outra das lições destes 10 anos é que nem todos jogam com as mesmas "armas"...entenda-se modelo de negócio. Cada canal tem uma forma diferente de lidar com o parceiro, podendo parecer semelhante aos restantes, mas, com processos e modelo de negócio completamente distintos.

Para quem se lança nesta aventura das vendas da internet recomenda-se bom senso e dedicação, de forma a entender uma mescla de canais/modelos/ligações/afiliações/dependências que tornam o mercado online uma tremenda confusão e cheia de "surpresas" em cada esquina.

....

A distribuição também foi alvo de um "overview" nos últimos 10 anos. Que mudanças, meu deus! Da velha contratação tradicional de papel e negociação, à actual digital e automática, que já nem carece de carimbo ou assinatura...

A dependência e inter-dependência dos distribuidores, os modelos de negócio que surgem com nomes tão interessantes como Merchand Model, IDS, ODD, CRS. Os tradicionais operadores offline a adoptarem sistemas informáticos para passar o seu trabalho para o hoteleiro e reduzir custos com os recursos, nomeadamente a Hotusa, Transhotel e Hotelbeds, entre outros.

As relações "duas vias" entre operadores e Wholesalers, os bedbanks agregadores que alimentam milhares de Online. Os GDS, que passam de electrónicos restritos a GDS de nova geração onde, entre outros canais, também alimentam online's.

Como se tudo isto não fosse já uma grande dose de mudanças para 10 anos, chegamos agora ao final da década com a loucura das redes sociais como mais uma potencial canal de distribuição e de destruição de marcas e empresas.

Foram muito intensos os desafios, novidades e avanços nesta ultima década. Foram muitas mudanças que alteraram o paradigma comercial da industria hoteleira.

Nos próximos 10 anos espera-se, a descoberta pelos gestores hoteleiros das alterações nos últimos 10 anos e a alocação de recursos a funções já extintas e ultrapassadas, tentando recuperar o passado em vez de preparar o futuro. Paralelamente assistiremos, às já tradicionais, técnicas de concorrência, como o "um por um" (baixas 1 euro e eu baixo outro), a técnica "vizinho invejoso" (quando ele fizer eu também faço), ou a técnica "o meu concorrente está ao lado" (que se limita a considerar o vizinho do lado concorrente esquecendo o verdadeiro).

Falando sobre o mundo real, nos próximos 10 anos espera-se um, ainda, maior desenvolvimento da tecnologia, o surgimento de aplicações capazes de tomada de decisão e gestão em tempo real, o boom da tecnologia mobile e de aplicações capazes de...tudo.
O reajuste da oferta hoteleira segundo a teoria de Darwin, o desenvolvimento de Portugal enquanto destino turístico (talvez) e a reforma de um numero interessante de "velhos do Restelo".

Nos próximos 10 anos vamos assistir ao nascimento de uma nova geração culturalmente diferente, onde as palavras "sim, eu consigo","se bater com a cabeça, pelo menos tentei" ou "só se aprende, fazendo" e "um ser humano só erra quando faz..ou tenta" vão marcar a diferença e colocar Portugal e o Turismo no lugar de destaque que o nosso produto nacional merece.

Não vou fazer votos para 2011...mas sim para a próxima década. E que essa seja tão rica como esta que agora termina, que todos os anos que passem, sejam repletos de desenvolvimento, desafios, objectivos e que a meritocracia se sobreponha à cunha no recrutamento e selecção de recursos humanos.

É necessário elevar a qualidade das pessoas, organizações e instituições para que de uma vez por todas coloquemos este fantástico pais na rota certa.

Henrique Henriques

Seminário Hotels 2.0 - Pensar Online de regresso em 2010

2010-11-21T15:12:00.000-08:00

Depois de 2009, a Hotel Distributtion Management volta a organizar o Seminário Hotels 2.0 Pensar Online.
Este ano co-branded pela Eduardo Duarte consultoria (ED Consulting) e com o patrocínio da SONY.

Escolhemos o tema "A psicologia das redes sociais no Turismo" por acharmos ser um tema na moda e porque começa a surgir os primeiros sintomas de "cansaço" psicológico dos seus mais antigos utilizadores.

Será de facto um canal a privilegiar na distribuição hoteleira? Ou será como alguns dizem uma "moda"? Devemos aportar recursos e investimento nesta area? Qual o retorno e quais os efeitos?

Estas são muitas e pertinentes questões que surgem todos os dias nos gestores de hotéis. Por isso mesmo, convidámos para nos ajudar a esclarecer estas duvidas, não entusiastas do "social", mas profissionais e académicos que já se debruçaram sobre esta "febre" e que nos podem, de uma forma isenta, ajudar a entender o futuro e com que desafios podemos contar.

Em 2011, o ciclo de seminários irá ter continuidade, no entanto é provável que o seu formato venha a ser alterado e dirigido a um âmbito mais alargado dos agentes turísticos. Cada seminário terá um tema especifico e passará por várias cidades de Portugal Continental e Ilhas.

Contamos com a sua participação. O paradigma da distribuição turística actual está esgotado. As alterações quer económicas, quer sociais desencadeadas pela recente crise económico-financeira global, lançaram novos desafios para os quais é necessário descobrir respostas e formas de adaptação.

Acreditamos que apenas é possível alavancar o Turismo Nacional se todos os actores e agentes turísticos trabalharem para um fim comum. O futuro, mesmo que os mais cépticos não aceitem, é online...

Este ano, e porque todos temos responsabilidade social, o seminário tem um pequeno fee de registo, que parte será revertido em apoio à Associação Ajuda de Berço. Participe e ajude a ajudar.

Mais informações em www.hdmseminarios.com

A taxa turística em Lisboa...verdade ou consequência?

2010-09-18T15:54:00.000-07:00

O presidente da Câmara Municipal de Lisboa parece que se lembrou de aplicar, ou propor aplicar, uma taxa turística na cidade. O que devo dizer desde já, concordo plenamente!

No entanto parece que, e fazendo zapping pelo meio social, leia-se redes sociais, nos meandros hoteleiros a ideia não foi bem recebida. Nada que não se esperasse...

A pergunta obvia não é porquê, porque a resposta é mais que sabida, mas sim o quê. O que criticam os hoteleiros? A taxa? Afinal com a carga de impostos que já é aplica ao comum dos portugueses, porque não aplicar também aos estrangeiros? Se estamos em crise, deve ser dividida por todos, ou não?

Voltando à questão correcta, que será o que reclamar ou criticar, o Plano de Marketing para a Cidade de Lisboa 2006-2010, apresenta um estudo preliminar em 2006 sobre a realidade da cidade e do mercado definindo uma estratégia a 4 anos que deveria ser aplicada segundo esse mesmo plano e concluida em 2010, ou seja este ano. Ora aqui está o que reclamar ou discutir...terá este plano sido aplicado conforme definido inicialmente? O mesmo está no link acima e deixo a análise a cada um dos leitores.

Por outro lado foi feito um estudo em 2009 pela Cushman & Wakefield sobre a rentabilidade do investimento hoteleiro na cidade e que conclui:

"Em conclusão, os cálculos e a análise efectuada demonstram que o investimento num estabelecimento hoteleiro apresentava em 2000 uma rentabilidade superior àquela que actualmente é obtida. Uma das principais causas para este facto reside na evolução da relação procura versus oferta no período em análise - 2000 a 2007 - e nas consequências dessa evolução em termos de preços praticados e taxas de ocupação atingidas. Efectivamente, com taxas de crescimento médio anual da oferta de 5% (ou acumulada de 45%) e da procura de apenas 3% (ou acumulada de 23%), gerou-se um desequilíbrio no mercado.

Este desequilíbrio foi ainda exacerbado pelo facto de algumas das unidades hoteleiras do mercado apresentarem produtos comoditizados ou indiferenciados, competindo essencialmente pelo preço, o que conduz a uma forte pressão sobre os preços praticados, num ambiente onde as unidades de categoria superior acabam por competir com as de categoria inferior, comprometendo, desta forma, e antes de mais, a boa rentabilidade dos investimentos efectuados e, também, a competitividade das unidades e do destino."

Com base no ultimo parágrafo da conclusão deste estudo penso que nada mais se deve acrescentar.

Afinal será a taxa turística uma verdade ou uma consequência?

Em jeito de análise pessoal devo conclui que:

1) Nenhum, ou muitos pouco hoteleiros conheciam o Plano de Mkting para a cidade de Lisboa '06-'10.

2) Nenhum, ou um reduzidíssimo numero de hoteleiros tem uma verdadeira noção de diferenciação de produto.

Se uma taxa governamental é má, então o que dizer de:

- Comissões altíssimas de distribuição

- Pagamento de brochuras em canais que não vendem

- Promoção em destinos que não são "core" para Portugal

- Desprezo pelo canal directo de vendas ( website, redes socias, blogs..etc)

- Investimento zero em acção comercial, formação profissional, aplicação de boas práticas, etc

- Desprezo pelas novas tendências de consumo

- Inadequadas políticas de recursos humanos

Afinal a taxa...não é assim tão má, se for para ajudar a cidade e a crise.

Mais uma vez os hoteleiros aplicam as suas energias no cavalo errado, entenda-se no lado errado da questão.

2010-02-03T01:38:00.001-08:00

Workshop em GDS (Global Distribution System) para hotelaria. Dia 17 de Fevereiro em Lisboa. Mais informação em: http://tinyurl.com/y8q7r48

2010-02-03T01:37:00.001-08:00

Workshop em Revenue Management dia 1 e 2 de Março em Lisboa - Fontana Park Hotel. Mais informação em http://tinyurl.com/y8q7r48

Estava dificil....

2009-11-22T14:52:00.000-08:00

Finalmente consegui voltar aqui e escrever alguma coisa...

Pois é, não tem sido fácil a vida nestes últimos 2 meses, são tantos e tão ricos os projectos que tenho andado com uma terrível falta de tempo. Mas hoje consegui!

Gostava de partilhar uma serie de assuntos que acho deveras interessantes, a começar pelo sucesso dos seminários "Hotels 2.0 - Pensar online".

A Hotel Distribution Management em parceria com algumas associações de Hoteleiros, como a AHETA e a ADHP e o INESP- Hotelaria e Turismo têm promovido a discussão e partilha de práticas na área do online para Hoteleiros. É objectivo destas acções o despertar para este tema, e tentar "evangelizar" para a necessidade de desenvolver boas práticas e estratégias na distribuição online.

Na Europa, o mercado online vale a módica quantia de 54,8 Biliões de Euros (sim, está correcto o valor).
Estar fora deste mercado é estar a perder uma oportunidade enorme de optimizar as receitas e as ocupações. Por isso é necessário pensar, e pensar como tirar o maior partido deste, já, poderoso mercado.

Mas para isso é preciso saber, e saber por exemplo:

Como ter um website que corresponda às necessidades de venda.
Ultimamente tenho analisado uma enorme quantidade de websites de hotéis portugueses, e muito sinceramente, a maioria está muito aquém daquilo para que foi concebido!
Um website de hotel é uma loja virtual, isso mesmo, uma LOJA!! Deve vender como ninguém o produto. Não deve ser uma obra prima de um talentoso web-designer! Que me perdoem os web-designers e as empresas de design, mas desenvolver um website de hotel, não é uma trabalho para estes senhores.

O que deve ser considerando num website de hotel é o que está por trás,a tecnologia, a linguagem de programação, a sua capacidade de ser visto por quem quer ver. Além disso deve permitir a maior flexibilidade possível na sua gestão de, conteúdos, fotografias, páginas, noticias, etc.
Outro erro é o posicionamento dos conteudos, afinal o que se pretende? VENDER! VENDER! VENDER!
Os conteúdos e a forma como estão organizados são fundamentais. É preciso saber, é preciso entender e nem todos estão capacitados para o fazer. Um investimento de milhares de euros pode não ser a melhor solução. Se ter apenas por ter for importante, então "go on".

Outra questão está no pensamento de venda.
Um destes dias estava numa reunião com um hoteleiro que me dizia que não valia a pena ter website, afinal o seu maior produtor era um operador. Achei estranho, fiz uma busca no google pelo nome do seu hotel e...SURPRESA! Quem aparecia em primeiro lugar no google era esse operador a vender o seu hotel!!! milhares de euros em custos de distribuição que podiam ser poupados!!

Valerá a pena campanhas no google?
Sim e não. Se tiver um site optimizado para tal, sim vale a pena, se não, é deitar dinheiro à rua. Para isso mais vale ajudar instituições de caridade! Pelo menos a marca fica conotada com a responsabilidade social, o que hoje é muito importante praticar.

Reservas online ou formulário?
Reservas online SEM DÚVIDA! Quem compra online não compra por formulário!
Um destes dias estava a dar uma formação em e-commerce, e como é normal, numa das sessões avaliamos os websites dos hotéis dos formandos presentes. Um desses websites tinha um formulário de intenção de reserva. Falámos sobre o tema e fizemos um exemplo prático: efectuei uma reserva de uma suite para essa noite, casal com dois filhos, preenchi aquela informação toda e enviei. Na altura o formando assegurou-me que iria obter a resposta rapidamente, pois quem respondia era o recepcionista de serviço. E eu disse: ok, como estamos no inicio da sessão vamos aguardar, e fazemos assim, vamos ao coffee break quando a resposta chegar :). Pois bem, fomos ao coffee break, mas a resposta ainda não tinha chegado. A sessão acabou e a resposta ainda não tinha chegado (a sessão durou 3h30m). Ao fim de 4h30 chega a resposta...qual a surpresa? Tinha de enviar a idade das crianças para obter o valor a pagar correcto :(...desisti! Como eu, qualquer cliente online já o tinha feito à muito.

Está na altura de vermos o panorama das vendas online mudar! Mas vamos fazer bem feito! Porque caro e mau é o que não falta no mercado!

Até breve!

HH

Seminário Hotels 2.0 - Pensar Online

2009-10-25T09:34:00.000-07:00

É já na próxima 3ª feira, 27 de Outubro de 2009, que se realiza o 1º seminário organizado pela Hotel Distribution Management.
Sob o lema "Hotels 2.0 - Pensar Online", Albufeira irá receber no auditório da Aheta oradores como, Lourenço Ribeiro do Grupo Hotéis Real, Louise Lijmbach da Booking.com, Sofia Almeida da Arteh Hotels & Resorts entre outros nomes importantes da hotelaria.

O acesso é gratuito, mas devido ao numero limitado de lugares, requer inscrição.

Se estiver interessado poderá efectuar a mesma para formacao@aheta.pt.

Formação Yield Management para Hoteleiros - Novas Datas

2009-09-22T02:39:00.000-07:00

Novas formações em e-commerce e Yield Management Lisboa e Albufeira
Yield Management – Lisboa – Setembro
190 euros associados ADHP - 230 euros não associados

Av. Ilha da Madeira – Sede da ADHP

Objectivos da acção:

Permitir que os formandos adquiram conhecimentos e competências de Yield Management.

Programa

· Definição de Yield Management

· Conceitos e técnicas

· Modelo Estrutural

· Benefícios da adopção desta cultura

· Casos Práticos

Metodologias de formação:

· Casos práticos

· Prática simulada

· Estudos de caso

· Partilha de experiências e debate

Novas Datas e horários de realização:

Datas e Horários - 12,13,14,19,20,21 de Outubro 18h30 - 22h00

Formador

Henrique Henriques - especialista em e.commerce e revenue management - Director Geral da Hotel Distribution Management

Inscrições: formacao@adhp.org

Novas formações em e-commerce e Yield Management Lisboa e Albufeira

2009-09-16T02:41:00.000-07:00

Yield Management – Lisboa – Setembro
190 euros associados ADHP - 230 euros não associados

Av. Ilha da Madeira – Sede da ADHP

Objectivos da acção:

Permitir que os formandos adquiram conhecimentos e competências de Yield Management.

Programa

· Definição de Yield Management

· Conceitos e técnicas

· Modelo Estrutural

· Benefícios da adopção desta cultura

· Casos Práticos

Metodologias de formação:

· Casos práticos

· Prática simulada

· Estudos de caso

· Partilha de experiências e debate

Datas e horários de realização:

Datas e Horários - 21, 22, 28, 29 Setembro, 6, 7 de Outubro 18h30 - 22h00

Formador

Henrique Henriques - especialista em e.commerce e revenue management - Director Geral da Hotel Distribution Management

Novas formações em e-commerce e Yield Management em Lisboa e Albufeira

2009-09-16T02:39:00.001-07:00

E-commerce e Gestão de canais online – Albufeira – Setembro
190 euros associados AHETA ou AHDP - 230 euros não associados

Albufeira – Sede da AHETA

Objectivos da acção:

Permitir que os formandos adquiram conhecimentos e competências de gestão de canais on-line de venda da sua oferta hoteleira, bem como enquadrar como esta actividade se relaciona com as práticas essenciais de e-commerce.

Programa

· E-commerce e gestão de canais online

· Contratação

· GDS (Global Distribution System)

· Distribuição

· Channel Managers ( Ferramentas de Gestão Simplificada)

· Aplicação dos conhecimentos adquiridos directamente nos sistemas. HotelDemo com modelos existente.

Metodologias de formação:

· Casos práticos

· Prática simulada

· Estudos de caso

· Partilha de experiências e debate

Datas e horários de realização:

23, 24, 25, 30 de Setembro 1, 2 de Outubro - 18h30 - 22h00.

Formador

Henrique Henriques – especialista em e.commerce e revenue management - Director Geral da Hotel Distribution Management

Hotel Distribution Management

2009-09-07T10:00:00.000-07:00

Depois de um descanso retemperador, eis que chegou o momento de canalizar todos as minhas energias neste novo projecto ;)

Hotel Distribution Management - É assim o nome do projecto/empresa que tem como missão principal apoiar os gestores, proprietários e directores de hotel a tirar o máximo partido das vendas online.

Mais do que uma relação fornecedor/cliente a HDM tem como objectivo tornar-se uma extensão dos seus parceiros.

Sem perder a autonomia nem o controlo das suas vendas, o gestor hoteleiro terá na HDM o apoio necessário para fazer face aos novos desafios do futuro.
A internet veio para ficar, o mercado das agencias de viagem e tour operação tem definitivamente os dias contados. As gerações de clientes vindouras serão altamente tecnológicas, e só ganhará o desafio quem se preparar atempadamente.

É a pensar nestes desafios que surge a HDM.

Somos uma equipa de profissionais experientes, com mais de quinze anos de hotelaria, operação e área comercial.

Tenha um profissional de e-commerce a trabalhar para o seu hotel a partir de 250€ por mês (dependendo do numero de quartos), e veja as suas reservas e receitas aumentarem
exponencialmente.

Entre os vários serviços que oferecemos saliento:

Hotel Pricing Management:

Gestão e administração de canais online em regime de outsourcing.

Hotel Sales Management:

Análise, desenvolvimento e implementação de planos comerciais para unidade hoteleiras novas ou de re-segmentação de mercados em unidades existentes.

Hotel Social Network Management:

Desenvolvimento, gestão e dinamização de páginas e perfis de Hotéis em redes sociais ( Facebook, Twitter, Blogs)

Hotel Contracting Management:

Análise, gestão e execução de contratação de parceiros comerciais, Tour Operadores Tradicionais, Tour Operadores Online, Empresas, e outros parceiros de distribuição.

Hotel Promotion Management:

Desenvolvimento e implementação de projectos promocionais. Assessoria em eventos, comunicação e Marketing.

Além de assegurarmos serviços de Assessoria Especializada:

Assessoria especializada em distribuição online, redes sociais, Yield Management, Revenue Management, Gabinete de Imprensa, Marketing e Comunicação.

Assessoria especializada em soluções informáticas de gestão e distribuição, nomeadamente website’s, motores de reservas e Channel Manager’s.

Assessoria para o desenvolvimento de canais de distribuição, nomeadamente websites, sua usabilidade, intuição e comportamento comercial.

Para mais informações: hhenriques@hoteldm.com ou 911121000

Quando pelo meio da vida... nos aparece um até já...

2009-08-31T07:44:00.000-07:00

Pois é...

Após 5 anos e 6 meses...10 Milhões de euros...e mais de 100.000 reservas, chegou o até já.

É sempre triste ter de deixar algo que nasceu connosco, que sentimos como nosso, que muito trabalho e suor exigiu de nós.Mas enfim, a vida é assim. Parar é morrer, e dada a quebra demográfica e a pasmaceira em que vivemos é necessário fazer mais "filhos".

É obrigação de todos nós contribuirmos para mudar o mundo, a gestão, as empresas, as famílias, a sociedade. É obrigação de todos nós evitarmos o parasitismo e sermos autónomos, empreendedores e criativos.

Após 5 anos a criar um "filho" é hora do deixar aos cuidados da ama. É hora de lhe ensinar a viver sem a protecção do pai, sem o colo, sem a sua defesa natural.
Mas deixo um filho já adulto, educado, que, se souber tomar o rumo correcto vai ter sucesso, vai vingar na vida e vai ser um exemplo.

Termina hoje a minha função numa empresa que me acarinhou, que me educou, que me ensinou e que me permitiu crescer. Agradeço do fundo do coração ter tido a honra de trabalhar com um sem numero de pessoas maravilhosas,fantásticas, que me permitiram guardar alguns dos melhores momentos da minha vida, e que retirarei do baú para recordar mais tarde.
A todas essas pessoas deixo aqui publicamente o meu OBRIGADO.

Para não ferir susceptibilidades, ou correr o risco de me esquecer de algum nome,prefiro não os mencionar, mas todas as que comigo privaram, as presentes e as que partiram, as mais próximas e as mais afastadas, seguirão comigo nas minhas recordações.

Após esta longa aventura REAL, um novo desafio se segue. Um desafio pessoal, mas que mais um vez, terá como objectivo continuar a dar o meu melhor para servir, com o meu conhecimento e o meu trabalho, o mundo hoteleiro, e particularmente a distribuição e o comercio electrónico.

A todos os meus colegas e amigos o meu mais forte abraço...

Obrigado!

Quando se quer, mas não se é capaz...

2009-08-04T13:15:00.000-07:00

Um destes dias, em amena cavaqueira com amigos, falávamos do turismo e do futuro da industria. Alguns muito pessimistas, comentavam (como bom Português) que o futuro era negro, que Portugal estava desgraçado, que não sabemos vender o pais, que somos mal formados, etc..etc..
Peruntei-lhe então qual era a sua idéia, a sua opinião, e o que estava disposto a fazer para contribuir para a mudança. A sua resposta foi um longo silêncio que é interrompido por algo do género - não é a mim que me compete mudar nada.

Este é apenas um bom exemplo de uma cultura que fomos adquirindo nos ultimos séculos. E digo nos ultimos porque, à cerca de 500 anos éramos um povo atrevido, corajoso, ávido de aventura e acção. Hoje o que somos? O povo dos 3 F's (como alguém um dia disse) Fátima, Futebol e Fado. Mas já nem Fátima nos vale, no Futebol é sempre o mesmo e o fado está a mudar.

Tenho reparado bastante ultimamente na atitude de pessoas que pelas suas caracteristicas, posição social e responsabilidade, deveriam, e sublinho deveriam, ter uma atitude pró-activa, inovadora e de sentido de oportunidade. No entanto, noto, que a atitude transversal a todas elas é de um descomprometimento total perante as situações.

Um destes dias li uma frase no facebook que me marcou, quer pela piada, quer pelo significado: "um dos maiores erros da natureza é a incompetência não doer"

É por isso que julgo importante reflectir, efectuar uma reflexão global, deixar os 3 F's de lado e evoluir...como diria um amigo meu "vamos partir a loiça".

The best way to sell rooms and rates via the GDS

2009-07-30T03:49:00.000-07:00

When it comes to the choosing a hotel room travellers do not simply look for the cheapest rate, as they might do with an airline seat, but the Best Value Rate, i.e. the rate that gives most value for money.

Amadeus Dispatch asked our in-house hotel electronic distribution expert, Geneva Scott, for her opinion on how to help hotel providers to best sell one hotel room versus another via GDS room/rate descriptions, based on her in-depth study of the topic over a period of 12 months in 2008/9.

Q. Geneva, what does value for money mean to today's travellers in hotel room/rate terms?

A. Today's business travellers need to be both cost effective and productive. A room that does not allow the traveller to stay connected and work comfortably is of no use at any price. Any room rate that boasts perks such as free high speed internet access and free breakfast is more attractive to all types of guests, both business and leisure.

Q. So are hoteliers positioning 'Value for Money' in the way they describe their rooms and rates on the GDS today?

A: Those that do, clearly show that the rate is the best available, putting the key features of the room up front and then using the rest of the remaining space - either the three lines available in the Single Property display or the nine lines available in the Hotel Pricing display - to really sell the value adds.

Q: So you say putting key features up front is important - what are the top three things hoteliers need to show first in their room descriptions?

A: In my opinion, the first features that should be stated are room type, bed type and number of beds. It’s vital information and it’s also an unofficial GDS standard. It helps travel agents if every hotel chain places this data in the same place. After that it would be: Best Available Rate (if offered); High Speed Internet Access (and if free), Breakfast (if free) and smoking or non-smoking. Lastly, any other items that convey what’s included in the rate or special about the room, for example the room view, the fact that it’s equipped for someone with impaired mobility, or a special or eye catching amenity.

Q: Such as?

A: Amenities that allow you to self-cater like a refrigerator or microwave. High tech amenities like an iPod clock, Wii or Playstation in the room. Or a theme such as a Work-In equipped room, a spa inspired guest room with in-room treatments or a movie night rate which includes candy bars and unlimited movies. Believe it or not, all of these interesting things fit into an Amadeus room/rate description! Some hotels are very creative with the space provided.

Speaking of eye catching features, our travel agents also respond very positively to room/rate descriptions in their local language. Not many chains can do this, but those that do are preferred by our many travel agents in France, Spain, Germany and Italy, to name a few.

Q: What does a Hotel Chain have to gain by doing a good job of this?

A: Sales and loyalty. An upsell to a room with more value adds. Or repeat business. Agents these days want to sell Best Value as well. They are well aware that merchant rates are sometimes cheaper. But those rooms are the most basic or Run Of House. Agents will return to trusted brands that help them with the sales process. These descriptions also print on guest itineraries, so there is a post sale benefit also.

Q. And you believe that hotels need to be emphasising the value add features more than ever before?

A: Absolutely: If hotels are offering any nice extras they need to boast about it in the room/rate descriptions because both business and leisure travellers will be influenced by it in their purchase decision. We want hoteliers to shout about Free High Speed internet/wifi, Free Breakfast, Free Parking, Free Local Calls and Free Newspapers!

Q. Because if they don't?

A: If they don't… someone else will!

Fonte: http://origin.amadeus.com/newsletters/hotels/distribution/art04.html

Caracteristicas de um hoteleiro

2009-07-28T02:31:00.000-07:00

An hotelier must be a diplomat, a democrat, an acrobat, and a doormat.
He must have the facility to entertain prime ministers, princes of industry, pickpockets, gamblers, bookmakers, pirates, philanthropists and prudes.
He must be on both sides of the political fence and be able to jump that fence.
He should be, or have been a footballer, golfer, bowler, tennis player, cricketer, dart player, sailor, pigeon fancier, motor racer or linguist, as well as have a good knowledge of any other sport involving dice, cards, horses and pool cues.
As he sometimes has to settle arguments and squabbles, he must be a qualified boxer, wrestler, weightlifter, sprinter and peacemaker.
He must always look immaculate when drinking with ladies and gentlemen as well as with bankers, swankers, theatricals, commercial travellers and company representatives, even though he may have just made peace between any two, four, six or more of the aforementioned patrons.
To be successful he must keep the house full, the storeroom full, the customers full, and not get full himself.
He must have staff who are clean, honest, quick workers, quick thinkers, mathematicians, technicians, and at all times on the boss' side, the customer's side, and the outside bar. To sum up: he must be outside, inside, offside, glorified, sanctified, crucified, cross-eyed and - a strong silent type."

Of course, there's always suicide...

Os meus parabéns ao autor, que não consegui identificar.

10 Maneiras de envolver os fans do Facebook

2009-06-24T08:51:00.000-07:00

Deixo abaixo um artigo da Susan Barry, que saiu na ehotelier.com, e que deixa 10 tópicos de como envolver os fans do nosso hotel no Facebook.

Para quem não sabe como fazer aqui ficam eles:

Ten ways to engage your facebook fans
By Susan Deluzain Barry

After you've set up a Facebook fan page, you still have to have something to say! As you build your community of fans, keep in mind that relentless pitching will get you laughed off the virtual stage. Remember, today's fans just might turn into tomorrow's customers, or, even better, your unpaid word-of-mouth sales force. Make sure that you're talking about what they want to hear.

Set up comprehensive Google Alerts to deliver the latest news to your inbox. Try topics like "business travel tips," or "things to do in [your city.]" Everything you get won't be wort posting, but you'll get some tidbits that will interest your fans.

Use an aggregator site like AllTop.com. This site pulls together tons of resources on tons of topics, and it lets you build a page of content feeds that interest you.

Encourage fan photos, videos, and stories. It's often illuminating to see your property through someone else's eyes, and people love to tell their own stories. Think about a free night for the best photo or story featuring your hotel.

Put yourself in your fan's shoes. Don't post something that you would be annoyed to read from your least-favorite business, much less your most-favorite. More than a couple of posts per day, and more than a couple of sales pitches per week, and you will get ignored.

Schedule 30 minutes a week for content brainstorming. Put it on your calendar, and spend the time writing down as many things as you can come up with to post about. Take notes in your Blackberry when you think of things, and ask your co-workers to help.

Use your page for value-added promotions. Don't just ask your followers to visit your new website; give them an exclusive discount rate code to use for upcoming soft dates. Your fans should benefit from paying attention to you - with first dibs on news, offers, and events.

Ask questions. The fans of your hotel want to help you determine your next steps. Ask them to help you choose which charity you'll support this quarter. Take a poll about what time the pool should close. And, PS, actually care about the answers.

Don't be afraid to court controversy. Take an issue that inspires passion - like resort fees or early departure charges - and ask your fans what they think. Create a space where people can debate - just try to keep yourself above the fray.

Be funny. Everyone appreciates a mental rest stop. Post occasional links to diversionary sites that you like, or tell crazy stories about the hotel - there's no shortage. Don't be afraid to court hoteliers as fans with inside jokes, either; every time a front desk clerk comments on your posts, they get spread to people you might never reach.

Don't fake it. Your fans can tell whether you are sincere about being part of their online community. Social media is at its best when it lifts the curtain to show the human side of a business. Cut the corporate speak, and connect.

O INVESTIMENTO EM HOTELARIA NA CIDADE DE LISBOA

2009-06-22T03:40:00.000-07:00

Recebi recentemente o relatório da Cushman & Wakefield relativamente à evolução do mercado Hoteleiro em Lisboa de 2000 a 2008.
Dado a pertinência do mesmo, numa altura de recessão e crise, as suas conclusões são de extrema importância, pois revelam e confirmam o que à muito eu já temia.

Lisboa é uma cidade que cresce sem estratégia, sem mais valia para o cliente, e em breve poderá verificar-se um colapso das estruturas hoteleiras existentes.

Para consolidar estes factos, veja-se a ausência de cadeias internacionais de renome na cidade, a saída daquelas que durante algum tempo foram a referência, e o investimento desenfreado em oferta hoteleira sem qualquer análise de posicionamento ou de mercado. Pior que tudo isso, as novas ofertas não são diferenciadoras, não criam valor acrescentado ao destino, e não inovam!

Se temos actualmente um crise conjuntural, que irá passar brevemente, temos mais do que isso, uma grave crise estrutural, que quando a crise económica passar se irá manter.
Temos uma crise de identidade, de inovação de produto, de politicas de distribuição, de estratégia, de planeamento, um completo alheamento da realidade.

É necessário reflectir...de repensar a oferta, a distribuição, o serviço, o produto e o destino.

Algo de preocupante é a "ausência" de hoteleiros detentores do capital e das estruturas. Os proprietários e accionistas, da generalidade da nossa oferta hoteleira, pouco ou nada sabe de hotelaria. As decisões que tomam são, por vezes, verdadeiros atentados à gestão hoteleira.
Uma decisão tomada, sem avaliação, para resolver um problema de amanhã, pode colocar em causa todo o futuro. Vender a alma ao diabo é o reflexo de quem não planeia, e de quem não tem planos A,B e C, que permitam sobreviver nas mais diversas situações.

É necessário sensibilizar, formar, evangelizar sob pena de nos tornarmos, mais uma vez, o pior exemplo da Europa.

Ler o relatório: Aqui

Online travelers keen on user-generated reviews

2009-06-09T05:54:00.000-07:00

Visitors to travel websites want social media and user-generated content, with 38% of users preferring recommendations and advice from other users when booking a holiday online, according to a new a survey of 11,000 Yahoo! users in Europe.

In a survey of 11,000 Yahoo! users in Europe who had visited a travel website in the last three months, trustworthiness, once the preserve of the high street travel agent, has emerged as a key differentiator for successful online travel resources.

Some 60% of respondents across Europe selected trust as the most important consideration over other characteristics including simplicity, friendliness, informative and professionalism. In the UK, however, consumers are looking for simplicity and clarity, with 68% of respondents listing this as the most important factor.

UK users want special offers and deals, a price comparison tool, information on accommodation, travel guides, and photos and video footage.

To enhance the user experience, nearly half (45%) of all those surveyed noted an interest in the further use of multimedia such as video footage.

Yahoo! said people were using the internet more in the evenings rather than watching TV. As a result 56% of those surveyed preferred to look at travel websites on weekday evenings.

Britons are more inclined to travel abroad than other Europeans and more likely to book flights (66%) and airport parking (28%) online.

Fonte: Hotelmarketing.com

Eyefortravel - Travel Summit Londres 09

2009-05-22T06:27:00.000-07:00

Realizou-se no passado dia 19 e 20 de Maio, em Londres, a 11ª edição do Travel Summit Europe, organizado pelo Eyefortravel. Provavelmente a melhor conferência de Turismo realizada na Europa.

Entre os diversos temas abordados, as principais conferências este ano, abordavam temas relacionados com Estratégias de distribuição Turistica Online, Estratégias de Pricing & Revenue e Ancilliary Revenue e parcerias.

Paralelamente decorreram alguma conferências mais pequenas, que abordavam temas como Getting the best of your marketing budget, Affiliate marketing: How to execute a successful campaign, Social & Media genarated content: the influence of reviews and weather in your website ou Is mobile becoming the next travel sales platform.

Pela minha parte tive como desafio falar sobre a simplicidade ou complexidade das estratégias de Revenue Management.
Não tendo sido um tema fácil, nesta altura do campeonato fazer RM é muito complicado, centrei a minha apresentação na estratégia desenvolvida pelos Hotéis Real na comunicação com o mercado local através de ferramentas como a rede social própria ou o site real e-cooking.

As apresentações partilhadas pelos restantes oradores, versaram áreas como o desenvolvimento de relações de confiança com os parceiros on-line, ou estratégias de captação de mercado num periodo de crise económica.
Além destas, também uma investigadora de uma universidade Inglesa, apresentou um estudo que está a desenvolver e que tenta medir o sentimento dos clientes relativamente à dinâmica dos preços na hotelaria, visto daquela perspectiva, de cliente. O resultado deste estudo deverá ser muito interessante.

Mais dois dias de intensa inspiração, diga-se.

De salientar apenas um aspecto negativo, a fraca participação de Portugueses no evento. Apenas identifiquei a participação de representantes de uma cadeia nacional. É pena, pois estamos num mercado que necessita de absorver mais as práticas internacionais, mas à boa maneira portuguesa, pensamos sempre que ninguém tem nada para nos ensinar....

ACÇÃO DE FORMAÇÃO E-COMMERCE E GESTÃO DE CANAIS ONLINE

2009-05-22T04:50:00.000-07:00

25 Maio a 15 Junho 2009
HOTEL RIVIERA – CARCAVELOS

HORÁRIO: 2ª e 3ª feiras das 19h às 22h.

PROGRAMA

1- e-Commerce e gestão de canais online
2- Contratação
3- GDS (Global Distribution System)
4- Distribuição
5- Channel Managers (Ferramentas de Gestão Simplificada)
6- Prática simulada

-Aplicação dos conhecimentos adquiridos directamente nos sistemas
-HotelDemo com os três modelos existentes

OBJECTIVOS DA ACÇÃO
Permitir a aquisição de conhecimentos e competências de gestão de canais on-line de venda
da oferta hoteleira, bem como enquadrar como esta actividade se relaciona com as práticas
essenciais de e-Commerce.

METODOLOGIAS DE FORMAÇÃO
Casos práticos; Prática simulada; Estudos de caso; Partilha de experiências e debate

PÚBLICO ALVO
Directores gerais; Revenue managers; Chefias da área de Alojamento.

FORMADOR
Henrique Henriques - Revenue & e-Commerce Manager Hotéis Real Lisboa

Em parceria com INESP - Hotelaria e Turismo

Informações e Inscrições : info@hoteleirosdoestoril.com

Criatividade precisa-se!

2009-05-06T03:41:00.000-07:00

Já é por mais reconhecido por todos que estamos em crise. Segundo os mais recentes estudos e previsões económicas da UE, a recuperação só se fará sentir em meados de 2010, inicio de 2011.

Neste momento batemos no fundo, todo o crescimento dos últimos anos regressou à estaca zero. Tal e qual como um caminheiro de montanha que efectua um percurso pelo meio do nevoeiro e é surpreendido por um precipício que o leva de novo para a base da montanha.
A expressão que melhor descreve o estado actual da situação é "Back to Basics".

Mas, estamos numa situação completamente diferente das crises anteriores.

Se os períodos de recessão e crescimento, como todos sabemos, são cíclicos, estatisticamente em média de 10 em 10 anos, esta crise é mais profunda,como já referi anteriormente, é uma crise da confiança dos consumidores.

Então de que forma podemos ultrapassá-la?

Bom, esta é uma daquelas respostas que muitos gostariam de ter. Lamento, eu também não a tenho :-), mas acredito que só poderá ser de uma forma -SENDO CRIATIVO!!

A realidade actual na hotelaria é de uma quebra significativa na procura e nas receitas. Na generalidade aposta-se nas campanhas de Marketing para tentar contornar essas quebras, mas isso retorna num aumento dos orçamentos (custos) nesta área. Será este o caminho? Não acredito nisso. Como Revenue Manager, o meu objectivo é libertar para o meu accionista o máximo rendimento possível.

Então como fazer?
- SENDO CRIATIVO

Existe neste momento um grande desafio: agregar num pensamento e cultura único, o Marketing, o Revenue e o e-Commerce.

Algo que as novas tecnologias têm de bom é que começam a surgir muitas opções "open source" ou seja grátis.
Entre elas, existem várias opções de software para construir sites de borla, que permitem criar redes sociais de borla, que permitem criar blogs de borla...ou seja muitas borlas :-)

Alguns desses softwares são:

www.yola.com
www.blogspot.com
www.wordpress.com
www.ning.com
www.joomla.com
www.bluevoda.com

Se temos estas borlas, e existem mais, o que devemos juntar a seguir é...CRIATIVIDADE!!!

Sejam criativos, usem o pensamento lateral! (se souberem o que isso é...:-)

III Jornadas Universitárias sobre aplicação da tecnologia no sector hoteleiro

2009-05-06T02:02:00.000-07:00

As passadas semanas têm sido de intenso contacto com as mais recentes novidades na tecnologia para a hotelaria e mercado electrónico.

Entre algumas dessas acções em que participei, uma houve que me marcou pessoalmente. As III Jornadas Universitárias sobre aplicação da tecnologia no sector hoteleiro na Universidade Rey Juan Carlos, em Madrid, na passada semana.

Com o patrocinio da Rate Tiger, e durante um dia inteiro, vários foram os convidados profissionais que partilharam a sua sabedoria, experiência e saber fazer, numa area que está "a ferro e fogo" no momento.

Sol Melià, Minube, Tripadvisor, RoomMate Hotels, Starwood, Google ou Rusticae, foram algumas das marcas representadas nestas jornadas.

Embora totalmente virado para o consumo interno Espanhol, as questões lançadas e explicadas são transversais a toda a Peninsula Ibérica, e, digo eu, a toda a Europa Latina.

Revenue Management, Distribuição, Marketing, Redes Sociais, Web 2.0, foram temas abordados por uma mesa repleta de "experts" nestas areas.

A guerra dos preços, as campanhas de Mkt no Google, a reputação das marcas em redes sociais, o price mix, a segmentação, a crise, a quebra de receitas ou ocupação, foram temas de conversa que tornaram em preocupações das marcas representadas.

No entanto, o que me impressionou de facto foi a assistência, 300 pessoas, mais de 50 profissionais na plateia, o restante eram alunos.
É interessante verificar, aliás, é de facto uma forma de medir a cultura e o quão empenhadas estão as empresas e as universidades a um trabalho em conjunto.
Temos de aprender com estas boas práticas, temos de aproximar as empresas das nossas escolas.
Actualizar os conteudos de forma a preparar os futuros gestores para uma nova era, para uma era onde a tecnologia é "rainha" e será o seu suporte de gestão.

Afinal, navegar na net prejudica o trabalho ou aumenta a produtividade?

2009-04-14T03:24:00.000-07:00

Um mundo sempre em constante mudança é aquele em que nos encontramos...
Se por um lado o ser humano é resistente às mudanças, outras há em que ele próprio sem se aperceber as promove. Este é um desses casos...

Há quem apelide o fenómeno de “cibervadiagem”, perspectiva certamente defendida pelos patrões a quem nada agrada que os colaboradores vagueiem pela Web em pleno local de trabalho. Mas um investigador australiano garante que uma breve pausa para ler notícias ou ver um vídeo pode aumentar a produtividade profissional.
O estudo é da Universidade de Melbourne e revela que quem usa a Internet no local de trabalho por motivações pessoais produz mais 9% do que não tem o hábito de o fazer, conta o site do semanário “Expresso”.
A conclusão pode revelar-se surpreendente para os mais cépticos mas certamente que quem costuma praticar a tal “cibervadiagem” compreende os argumentos que a sustentam. Diz o autor da investigação, Brent Coker, que navegar na Internet durante o trabalho é uma boa forma de espairecer e uma excelente estratégia para descansar a cabeça e recuperar a atenção, o que tem reflexos na produtividade.
O autor deste estudo lembra, a propósito, os grandes investimentos que algumas empresas fazem em software apropriado para bloquear o acesso a determinados sites, nomeadamente de páginas de redes sociais, de conversação online e de partilha de vídeos. Investimentos esses que, nesta perspectiva, acabam por tornar-se desnecessários.
De acordo o site supra referido, o estudo efectuado pela universidades australiana foi feito junto de 300 trabalhadores, 70% dos quais reconheceram que fazem breves pausas nos seus trabalhos, correspondentes a menos de 20% de uma jornada laboral, com o objectivo de procurar informação sobre produtos, ler notícias jogar ou assistir a vídeos.

Pode ler o artigo em: MSN QUERO MAIS

As caracteristicas de um e-Commerce Manager

2009-04-13T02:32:00.001-07:00

Quando se procura um recurso humano para determinada função, algumas características e competências são a chave do sucesso. Na área de e-commerce o mesmo se aplica.

No geral:

É comum na industria hoteleira adaptarem-se recursos. Muitas vezes encontramos recepcionistas que foram bagageiros, promotores que foram recepcionistas, Chefes de Recepção que passam a Directores de Alojamento e por ai fora... É um facto que temos uma industria em que a aquisição de conhecimentos e práticas têm uma evolução continua, como se de uma escada se tratasse. Aliás, penso, acima de tudo, que para se conseguir um bom líder em hotelaria, o mesmo, deve estar bastante enquadrado com a realidade de um hotel. Tanto mais que um bom líder não deve ser construído com base na teoria, mas sim, com muita prática, muita operação, muita realidade. Em hotelaria um líder, acima de tudo, deve ser um excelente motivador de equipas, um visionário e um empreendedor. Para isso deve conhecer muito bem as suas necessidades.

A melhoria que deve exigir às suas equipas deve ser constante e considerando sempre que, por muito bom que o serviço esteja a ser desenvolvido, o objectivo é sempre a melhoria continua até à Excelência. De notar que Excelência apenas se atinge quando é o cliente/hospede que o reconhece, não pela 1ª impressão, mas pela constância e continuidade do serviço prestado sempre ao mais alto nível.
Para que seja possível prestar sempre um serviço de elevado nível, dois factores devem ser, sempre, considerados prioritários:
- Reconhecimento
- Formação
Reconhecimento é uma forma de transmitir a uma equipa o seu desempenho, a sua entrega e o seu esforço. O reconhecimento é da mais alta importância, pois só assim se consegue envolver as equipas de trabalho nos valores e missão da empresa/hotel. Reconhecimento é também a forma de transmitir a uma equipa a importância e contribuição que tem no sucesso da empresa/hotel.

Se a formação é importante em qualquer área, na industria hoteleira é vital. Quando se pretende atingir o sucesso ou a Excelência, apenas a formação e melhoria continuas, podem proporcionar os níveis exigidos e as competências necessárias a uma equipa que se pretende dinâmica, coesa, envolvida e motivada. Ninguém nasce ensinado, é uma frase feita é um facto, mas é a que melhor descreve a necessidade de melhoria constante, traduzida em formação, formação, formação....

Em particular o e-commerce:

Considerando que é algo relativamente novo na realidade hoteleira, a função e-commerce ainda é pobre na oferta de formação. Embora já seja uma realidade numa grande parte dos hotéis, ao nível da formação ainda não teve um grande desenvolvimento.
Tal como escrevi no inicio, somos uma industria que muito facilmente adapta recursos, ou os faz evoluir dentro da própria estrutura. Os "novos" e-commerce's também fazem parte dessa prática.
Por norma existe sempre um elemento, que fazendo parte de uma área de recepção, comercial ou reservas, demonstra algumas características vocacionadas para o tema.
Se numa primeira fase o gosto pela área mais tecnológica da distribuição é importante, rapidamente se apercebe que pouca formação é oferecida, obrigando ao desenvolvimento de um certo "auto-didatismo".

Se formação não existe, menos definido ainda está, quais as competências técnicas necessárias para um bom desempenho da função. Por esse motivo, é difícil também encontrar no mercado profissionais com essas competências.

Apenas para ajudar, posso dizer que, são tantas as competência que provavelmente vou-me esquecer de algumas, mas entre elas:

- Conhecimentos de Informática avançados
- Noções de programação
- Noções de Design gráfico
- Conhecimentos do mercado hoteleiro, nomeadamente tendências de venda
- Calculo e Processamento de Calculo
- Conhecimento a 360º da distribuição
- Grande capacidade de adaptação a mudanças muito rápidas
- Grande dose de curiosidade
- Capacidade de aprendizagem continua, nomeadamente elevado grau de inteligência geral
- Capacidade de reconhecer e alterar comportamentos
- Elevada capacidade criativa e de empreender
- Disponibilidade elevada
- Gosto pelas novas tecnologias
- Poder de síntese
- Capacidade de avaliar tendências, quer internas quer externas
- etc....

Estas são algumas das competências necessárias ao desempenho da função e-commerce na hotelaria. Não estão todas, muitas mais poderiam ser enumeradas, mas creio serem estas as mais relevantes.

Para aquisição de muitas destas e outras competências, recomendo uma actualização e reciclagem constantes que podem ser adquiridas em muitas conferências e workshops promovidas em vários países, que contrastando com Portugal, já estão bastante evoluídos.

XXII CONGRESSO NACIONAL DA HOTELARIA E TURISMO

2009-03-23T10:41:00.000-07:00

Devo dizer que desta não esperava!

Recebi o email, que todos devem ter recebido, com o programa do Congresso Nacional da Hotelaria e Turismo e achei que está fabuloso.

Se é um facto que condeno a participação, ou melhor, a falta dela, dos hoteleiros na realidade actual das vendas e do Turismo, é com satisfação que vejo a AHP com uma excelente dinâmica nesta área. Já tinha ficado com esta ideia durante a BTL através do fórum realizado pela AHP eTTT, com o Albert Barra, senão agora encontro uma agenda repleta de temas deveras interessantes e actuais.

Os meus sinceros parabéns!

Para quem não recebeu aqui fica a agenda:

"Competências para Vencer" | LISBOA 24 e 25 de Março | Hotel Sana Lisboa

PROGRAMA OFICIAL

Dia 24 de Março (3ª Feira)

08.00 – Recepção, Entrega de Documentação

08.45 – Inauguração Oficial da exposição Empresas no foyer do congresso

09.00 – Welcome Address

Dr. Henrique Veiga, Presidente da AHP

Dr. Bernardo Trindade, Secretário Estado Turismo

9.30 - SESSÃO 1 – “Global Wikinomics”

Pretende dar uma visão macro da economia, com um enfoque orientado para o Turismo. Perspectivas a curto/médio prazo.
Dr. Frederico Costa, Vice-Presidente European Travel Commission
Eng.º José Carlos Pinto Coelho
Presidente da Confederação do Turismo de Portugal
Dr. Leandro de Sá
Co-Chairman Europe, Asia, Africa and Middle-East at GrowthPhases® LLC; CEO and Founder at LDS - Lean Development Structure
Prof. Dr. António Mendonça
Presidente do Conselho Directivo do ISEG
Debate moderado por: Dr. Luis Ferreira Lopes, Editor Economia SIC
11.30 Coffee break “Saeco”

12.00 “Os Chefes de Cozinha na Hotelaria em Portugal”
Moderador: Dr. Paulo Amado, Dir. Geral Inter magazine
Comentador: Eng.º José Bento dos Santos, Gastrónomo

Chefe Henrique Sá Pessoa, Rest Alma

Chefe Tomasz Basyl, Lagoas Park Hotel

Chefe João, Hotel Fátima

Chefe Fernando Fonseca, Grande Real Sta. Eulália Spa & Resort

13.00 – Almoço Alcatel-Lucent
Com a presença de Mr.Thierry Bonnin, Sales Vice President Multinational Accounts Enterprise & Vertical Markets

14.30 – SESSÃO 2 - “Distribuição e Vendas – Fidelize os seus clientes e ganhe novos”
Pretende debater tendências e realidades nas áreas de novos clientes, novos perfis de compra, qualidade do serviço, inovação no produto com qualidade.
Mr. Gareth Gaston, Marketing Director EMEA Octopus*
Dr.ª Sofia Almeida, General Sales ARTEH
Mr. Diego Lofeudo, Senior Director of Brand Marketing for Hotels.com
Eng.º Leonel Horta Ribeiro, Director Marketing Estratégico ANA Aeroportos de Portugal
Sr. João Passos, Presidente APAVT
Debate moderado por: Dr. João Catalão, Instituto de Negociação e Vendas
16.30 Coffee-break “Bongás”

17.00 - Sessões Paralelas

Sessão reservada aos Associados
Debate “Que modelo de Associativismo?”

Sessão para os congressistas
Case-StudyDisney Institute
Duração aprox. de 1 Hora, com a participação de Mr. Jeffrey Williford,
Business Program Facilitator, Disney Institute
Exposição Fornecedores
Showroom Tourism Think Tank - demonstrações, inscrições.

20.30 – Jantar Young Leaders Project
O Young Leaders Project é um programa de Corporate Social Responsability que utilizará uma percentagem dos valores pagos pelos congressistas no acto da inscrição, para financiar a visita de estudantes de países de língua oficial portuguesa (Angola, Moçambique, Cabo Verde, São Tomé e Príncipe, Timor Leste) a seminários e acções de formação internacionais.
O jantar terá lugar na Galeria ATL, espaço cedido pelo Turismo de Lisboa.
Transfer De/Para o Hotel 19.30 / 23.00

Dia 25 de Março (4ª Feira)

09.00 – SESSÃO 3 - Staff “Perfeito” – como conseguir?
Pretende-se debater os meios de melhor qualificar nas escolas e universidades os recursos humanos que transitam para o sector, mecanismos para requalificar o sector em matéria de recursos humanos adequados aos desafios que se colocam.
Mr. Jeffrey Williford,
Business Program Facilitator, Disney Institute

Prof. Doutor Miguel Baltazar
Director Executivo do Hospitality Management Institute

Prof. Doutor Renato Caria
Director da Licenciatura Turismo do ISLA
Dr.ª Lúcia Medeiros
Directora do Curso de Turismo Profitecla
Prof. Doutor Alberto Amaral
Presidente da Agência Nacional para a Acreditação do Ens. Sup.
Mr. Oriol Montal
Director Geral Penhalonga Spa & Golf Resort
Dr. Nuno Santos
Administrador Turismo de Portugal, ip
Debate Moderado por: Dr. Miguel Júdice, Vice-Presidente da AHP
10.30 Coffee-Break (Loyalty Manager)

11.00 Sessão 4 – “Gostaria de o adicionar à minha rede”
Pretende apresentar os conceitos de Web2.0, Social Networking e Wiki, como ferramentas contributivas para uma maior competitividade das empresas. Os convidados farão apresentações muito concretas de situações comparando o ‘antes’ e o ‘depois’.
D. Albert Barra, Presidente Hotel Juice
Dr. Tiago Forjaz, Director Geral The Star Tracker
Dr. Luis Mourão, Director Gab. Estudos e Estatísticas da AHP e TTT
Dr. Jorge Portugal, 1Place4U
Debate Moderado por Dr. Ruben Obadia, Director do jornal Publituris
13.00 – Almoço
15.00 Sessão 5 – “Que modelo de contratualização?”
Dr. Luis Correia da Silva, Dir. Geral Think Tur

Dr. Luis Patrão, Presidente Turismo de Portugal

Presidentes das Agências Regionais de Promoção Turística

Debate Moderado por Eng.º Henrique Montelobo, Vice-Presidente da AHP

16.30 – Encerramento do Congresso

Dr. Henrique Veiga, Presidente AHP

Workshop Hotel Juice - Web 2.0 e Web Marketing para a Hotelaria

2009-03-23T04:42:00.000-07:00

Foi na passada 6ª feira, dia 20 de Março, no Hotel Real Palácio, que teve lugar o Workshop de Web 2.0 e Marketing Hoteleiro com o Albert Barra.
Fiquei surpreendido, ou melhor, nem muito,diria antes, surpreso, com a baixa aderência por parte dos nossos hoteleiros a um workshop tão importante e actual como este.

Mais uma vez, verifico que, afinal muito se fala e pouco que pratica.

O workshop que, devo dizer, foi excelente, teve 3 momentos distintos.
Primeiro a parte relacionada com RSS, segundo momento Blogs e por fim Redes Sociais.

Em resumo, a informação e conhecimentos passados pelo Abert Barra foi bastante útil atendendo ao facto de desmistificar um pouco a questão...Em que canais de distribuição devemos estar? Como o Albert disse, e com o qual concordo plenamente, não é onde nós devemos estar, mas sim, onde está, ou estão, os clientes!
Existe sem duvida uma grande diferença entre estas duas questões.

Twitter, facebook, wordpress, flickr ou delicious, foram algumas das actuais redes e ferramentas que serviram de mote a este workshop. Pena só que a adesão tenha sido fraca. No entanto, sorte daqueles que estiveram presentes, uma vez que ficaram muito bem preparados para se posicionarem nestes meios de comunicação e garantir uma boa visibilidade.

A quem ler este post, recomendo vivamente estes workshop's!

Twitter, youare.com, myspace..and so many more...

2009-03-12T05:22:00.000-07:00

A "moda" instalou-se...ou está a instalar-se:-)

Dezenas ou centenas de redes sociais começam a surgir um pouco por todo lado.

Os nomes variam, e quase todos originais: Twitter, Myspace, Youtube, Youare, Linkedin, Xing, Tumblr, Flickr, Hi5, e sei lá mais quantos!

Começa a ser difícil conhecer e descobrir tanta coisa. Mas para isso também já existe solução!

Veja-se o caso do ping.fm, uma ferramenta que permite actualizar de imediato todas as redes sociais possíveis e imaginárias.

É assim o nosso dia a dia, cada vez mais novidades, mais locais onde podemos criar o chamado "brand recognition" onde podemos influenciar potenciais clientes.
Mas serão mesmo clientes? Ou potencias clientes? Ou potenciais futuros clientes?

A generalidade das redes sociais é constituída por jovens, dependendo do tipo de rede, podemos encontrar umas mais jovens, outras mais adultas outras ainda que são um mix.

Para nós, hoteleiros da nova geração, estes desafios são quase como que uma obrigação. E porque? Simplesmente porque estamos a influenciar, ou podemos influenciar, futuros potencias clientes.

Façamos uma pequeno retrocesso e olhemos a nossa evolução...

1992/4 - Surgem os primeiros telemóveis ( aqueles canhanhos de pendurar a tiracolo)
1995 - Surge o primeiro esboço da Internet ( aquela lentinha via telefone, com um modem de som inconfundível)
1998 - Surge o grande boom dos sites na Internet ( Linguagem HTML, muito txt e algumas fotos)
2000 - Começa a surgir a Internet mais rápida, o ADSL e o CABO
2002 - Na hotelaria surgem os motores de reserva com confirmação imediata
2004/5 - As redes sociais dão os primeiros passos (no formato actual, porque no formato chat, já há muito que tínhamos o saudoso Mirc e irc). As reservas para hotéis via Internet disparam.
2006 - Tudo se transforma...novas linguagem de programação surgem (Flash, Xhtml, Java, etc...). Milhões de sites surgem. Forums, Wikis, blogs, podcasts. A Apple desenvolve via itunes e ipod a dependência dos conteúdos portáteis, a musica, os filmes, os documentos.
2007/8 - As comunidades on-line galvanizam-se! A dependência da Internet é já uma realidade (aliás, surge na área psiquiátrica doenças associadas a essa dependência). A mobilidade, os pc's portáteis, o "Magalhães":-), o wifi, a net móvel, os automóveis inteligentes ( até já travam sozinhos). Sei lá mais o quê...

Na hotelaria...bem na hotelaria...Antigamente era tão fácil .....
Cliente que entrava no hotel de fato...era corporate...de jeans, chinelos ou t-shirt...era lazer..
Se vinha do aeroporto era estrangeiro...se chegava de carro..era português..
Que belos tempos...

Hoje? Bem hoje pode ser qualquer coisa :-)
Pode chegar no domingo de jeans e vai passear, na 2ª veste fato e vai trabalhar, se vem do aeroporto, já não sabemos se é estrangeiro. Viaja em low-cost a trabalho. Reserva via Internet quando consegue um preço mais baixo (no entanto tem um acordo preferencial de empresa), se pode pagar 50€...já não vai pagar 70 ou 80. Exige tudo e mais alguma coisa. Procura as melhores opções, deixou de ser fidelizado, não cria laços e assume o direito de escolha.

Os desafios hoje, não se assemelham nada ao passado. Temos de ser pró-activos, adivinhar e conhecer as motivações, para termos sucesso temos de estimular cada vez mais as experiências de quem nos visita!

Voltando ao tema da net...

Hoje, somos "netdependentes"...recordo-me dos medo dos meus pais...que eu não ingressa-se no mundo da droga, que não aceita-se nada de estranhos...hoje constato o meu medo em relação ao meus filhos, que não se tornem viciados na net, na PSP ou na Wii e que não falem com desconhecidos on-line.

Este são os sinais dos novos tempos, estivemos na idade da pedra, hoje estamos na idade da net. Passamos de uma sociedade fechada, pouco participativa, pouco preocupada, para uma sociedade de informação (o que não significa propriamente de conhecimento), uma sociedade onde perdemos a nossa privacidade (por opção, diga-se), onde queremos influenciar as decisões, onde nos preocupamos com o ambiente que nos envolve, queremos cada vez mais ser membros activos e fazer parte de uma comunidade participativa...só tenho pena que esta realidade é muito virtual e muito pouco real.

Em resumo...

Hoje quando acordamos, não sabemos qual vai ser a novidade do dia...Tecnológica? Financeira? Económica? Politica? Global? Regional? Nacional?

É tão bom viver assim...

Porque as TI são para nos servir...e o que é grátis é de aproveitar!!!

2009-03-11T07:18:00.000-07:00

Boas a todos!

Vou deixar aqui algumas dicas de sites ou ferramentas interessantes em e-commerce:

Por exemplo:
Imaginemos que estamos a fazer uma campanha de PPC e queremos saber o que os nossos concorrentes andam por lá a fazer, quanto gastão, que keywords compram, etc...
Muito facil, existe uma ferramenta poderosa e grátis. Visitem www.spyfu.com e VOILÁ!

Agora se:
Quisermos saber o que se diz por ai nos blogs, quer sobre a nossa industria ou outro tema qualquer...o http://www.blogpulse.com/conversation e uma excelente opção.

Se:
precisamos de esclarecer um tema que não nos é "friendly" nada como um fórum de discussão para esclarecer as nossas duvidas: http://www.boardtracker.com/ dá-nos uma ferramenta que monitoriza cerca de 37000 forum's!

Para terminar...
Que tal receber um alerta quando um determinado concorrente altera algo na sua pagina web?
http://versionista.com/ é um must nesta matéria...

Espero que aproveitem estas e as muitas mais soluções grátis existentes para aprender e desenvolver a arte de vender on-line!

Preços...Como paridade em todos os segmentos.

2009-01-27T04:57:00.000-08:00

Fazer pricing não é tarefa fácil... menos ainda quando não se segue uma estrutura lógica.
Nos dias que correm, é talvez a estrutura que mais bem definida deve estar num hotel. Somente por ser aquela por que somos julgados todos os dias.

Rack, BAR, Tour Operador, Travel Agent, Incentives & Congress, Corporate, Wholesaler ou Grupos, quem não ouviu já falar destes palavrões? Pois é, são eles que definem a nossas estrutura de preços. São eles que nos segmentam na distribuição, e são eles que nos podem baralhar o negócio.
Cada vez mais somos bombardeados com emails dos nossos parceiros
de distribuição a dizer que "x" tem 2 euros mais baixo que ele, ou que "z" tem quartos e ele tem a disponibilidade fechada, ou que se dermos "Y" quartos de allotment e uma comissão "XX" temos maior visibilidade...

Outro dos factores com que devemos contar é a complexidade da distribuição.
On-line, Off-line e Híbridos, são os tipos de canais onde hoje em dia todos distribuímos.

Vejamos um caso concreto, a Portuguesa e antiquíssima Abreu.

Desenvolve uma ferramenta a que chamou Abreu On-line, distribuiu essa ferramenta pela sua rede de retalho, tem uma equipa de contratação a trabalhar no mercado, e no fim compra à sua concorrência, Transhotel e outros. Que nome poderemos dar a esta prática? Híbrido? On-line? Off-line? É difícil....

Outro caso típico é a TouricoHollidays, identifica-se como um Wholesaler, no entanto distribui e compra dentro da sua própria concorrência.
São estes casos concretos que acabam por nos fazer andar com a cabeça (e os preços) à roda. Que tipo de distribuição devemos considerar? Apenas distribuição...

Voltando ao inicio do texto, é por todos estes motivos que a estrutura e estratégia de preço se torna tão importante.

Para um Revenue Manager, o mercado deve ser visto como um todo. Além de todo o poder analítico que deve ter, deve ao mesmo tempo conhecer o mercado de uma forma global.

Vejamos outro caso prático, o mercado corporate. Quantos de nós não sentimos já nos nossos departamentos de reservas a transição deste mercado para uma outra origem? Quantos não receberam já clientes que numa semana chegam ao hotel via empresa e na semana seguinte via Internet? Este é o desafio actual, entender o comportamento dos clientes face a uma variação de preço! Movem-se, por vezes, por uma diferença de poucos euros.

Voltando ao tema, e à estrutura de preços, é importante assim criar com muito cuidado toda a gama de preços a lançar para o mercado.

Assim devemos ter:

- Rack >BAR >Corporate>Agente de Viagens>Tour Operador>Wholesaler
- Grupos

Esta estrutura é de base e poderá variar de unidade hoteleira para unidade hoteleira.

Mas como controlar todos estes preços, sem que os segmentos se misturem?

Para responder a esta questão devemos analisar, primeiro que tudo, as práticas do mercado, se não vejamos:

- A Tarifa BAR (Best Available Rate) - deverá ser uma tarifa publica, sem restrições, e que satisfaça a necessidade do hotel para o dia, o mesmo será dizer, uma tarifa que cubra os custos, tenha margem de retorno e que contribua para a valorização do REVPAR. Deixo aqui a noção que: BAR NÃO significa O PREÇO MAIS BAIXO! A BAR até pode ser RACK em determinados dias, se essa for a melhor tarifa do hotel nesse dia!

- A Tarifa Corporate- pode ter vários níveis e pode ser dada em função de diversos factores definidos pela politica comercial do hotel.
Assim podemos ter:
- Corporate sem contrato ou Internacional
- Corporate com ou até "x" room nights de produção anual
- Corporate via GDS, normalmente dado a tarifas negociadas via RFP's e que por trás terá uma TMC (Travel Management Company)a gerir.
- Outras tarifas de Corporate em função do mercado em que o hotel se encontra.

- A Tarifa Agente de Viagens - é uma tarifa que, à imagem do Corporate pode variar em função de determinados factores, mas só é dada a uma Agência que tem na sua génese apenas a intermediação entre o hotel e o cliente. Por norma obtém uma comissão entre 8% e 12%.

- A Tarifa Tour Operador- esta tarifa pode ter também nuances. Pode variar se for um TO internacional ou nacional, mediante a sua quota de mercado para o hotel, etc. No entanto, varia da do Agente de Viagens por o seu principio ser o da distribuição a Agentes de Viagem e não ao cliente final. Assim o TO compra ao Hotel e vende ao Agente de Viagens que por sua vez vai distribuir ao cliente. Por norma tem uma comissão ou um mark up de 12% a 20% (inclui a comissão do Agente de Viagens).

- A Tarifa Wholesaler - Esta tarifa deve ser por norma a mais baixa que o hotel deve ter. O Wholesaler é por norma um agregador ou um bedbank, e a este podem comprar Tour Operadores e Agentes de Viagens. Contrata normalmente com uma comissão que pode variar entre os 20% e os 40%!! ( aqui inclui já a comissão do TO e do Agente de Viagens).

- Tarifa para Grupos - Cada hotel é livre de definir esta tarifa e aplicar a sua estratégia. Existem hotéis onde esta tarifa é a mais baixa, outros que cotam pela BAR, outros que dão uma tarifa mais alta do que a do mercado individual. Estas tarifas, dependendo do cliente final, podem ou não ser comissionadas.

Agora...depois desta análise vamos concluir que:

1 - Existem duas estruturas/estratégias de preço, a saber: ou net, sujeito a mark up, ou comissionável.
2 - O preço final que o hotel recebe é diferente em todos os segmentos, criando assim o seu Price Mix
3 - Terá de estar bastante atento e alerta para conseguir controlar os preços

Dois exemplos de Estrutura/Estratégia de Preço:

Exemplo 1 - Hotel que trabalha com preços net (considerando um custo por quarto vago de 20€ para uma ocupação de 100%)

Estrutura correcta:

RACK - 100€ (PVP)
BAR - Pode variar entre os 60€/min e os 100€/max
Corporate - 60€ (PVP)
AG. Viagens - 53€ (c/ 12% mkup = 59€ PVP)
Tour Operador - 50€ (c/20% mkup = 60€ PVP)
Wholesaler - 42,5€ (c/40% mkup = 59,50 PVP)

Numa estrutura de preço Net e para considerar um preço de venda ao publico em paridade nos canais off-line o hotel irá receber valores entre os 42,5€ e os 60€
Se falarmos em on-line poderemos definir que essa tarifa é dinâmica e irá estar em linha com a BAR, onde para um on-line a tarifa poderá ter entre 0% de comissão no site do hotel (se tiver um motor de reservas próprio) e 25% de Mkup (caso da Expedia).

Exemplo 2 - Hotel que trabalha com preços Comissionáveis (considerando um custo por quarto vago de 20€ para uma ocupação de 100%)

Estrutura correcta:

RACK - 100€ (PVP)
BAR - Pode variar entre os 60€/min e os 100€/max
Corporate - 60€ (PVP)
AG. Viagens - 60€ (c/ 12% comiss = 53,60€ Net)
Tour Operador - 60€ (c/20% comiss = 50€ Net)
Wholesaler - 60€ (c/40% comiss = 42,80€ Net)

Se analisarmos agora a estrutura baseada em preços comissionáveis, podemos ver que para que se tenha a paridade, os preços irão variar entre os 42,80€ net e os 60€ net. O que anda muito próximo do exemplo 1.

No entanto devemos ressalvar que na estrutura de preços baseada em net corremos o risco de não controlar o PVP uma vez que existem canais que trabalham com Mkup dinâmico, logo "furando" algumas regras de paridade.

Ambos são válidos, dependendo apenas do maior ou menor controle que o hotel queira ter dos seus preços de venda ao publico.

Esta é a teoria, na prática por vezes é difícil a sua aplicação.

De notar que pricing é uma disciplina, aqui demonstra-se um mero exemplo. Outras variantes e variáveis se podem aplicar.

O que poderemos esperar de 2009?

2009-01-27T02:53:00.001-08:00

Segundo um artigo escrito recentemente na Travolution, onde foi feito um apanhado sobre as tendências para 2009 segundo alguns posts em blogs de experts, retive e transcrevo alguns que me pareceram interessantes.

Constata-se de facto, que 2009, pode ser um ano de baixa actividade turística, mas ao mesmo tempo será um ano de grandes movimentações no sector. Quer através de fusões ou aquisições de alguns dos agentes, quer na inovação dos serviços, quer através da alteração de estratégias que até hoje estavam consolidadas.

Assim o quer me parece relevante:

Graham Donoghue, Travelsupermarket:

Segundo este analista, é previsível que 2009 seja um ano de consolidação do mercado, muitas companhias estarão dispostas ou abertas a serem compradas ou a fundirem-se.
Segundo ele, existirão cortes na generalidade da oferta de pacotes turísticos, o que poderá levar a uma subida dos preços. Prevê uma quebra nas viagens internacionais de 12%.
Alguns dos principais players no mercado electrónico tenderão a ser mais agressivos de forma a captar quotas de mercado, ex: Expedia, Travelocity ou Priceline.
Os clientes tenderão a ter uma atitude mais promiscua na escolha das suas viagens. Se em 2008 procuravam em média em 4 websites, em 2009 esse valor será elevado para 8.

Troy Thompson, blogger at Travel2Dot0:

Para este blogger, 2009 trará uma maior atenção das empresas turísticas para o mercado das redes sociais.
Hoteis, Agentes de Viagem e Companhias Aéreas,continuaram a colocar no topo das suas estratégias de Marketing o marketing on-line e por sua vez as redes sociais.
Apenas algumas "Travel 2.0" sobreviverão no final de 2009. Numerosos factores, incluindo factores como a economia global e os conteudos, levarão ao estabelecimento de grandes On-line Travel Brands baseados em comentários e blogs.
O desenvolvimento tecnológico, como a tecnologia móvel, a portabilidade de perfis sociais e ferramentas de sincronização, irão obrigar a que as empresas turísticas se preparem melhor de forma a dar resposta a este avanço.

Kenny Picken, Traveltek:

Devido à crise financeira, este blogger, prevê o desaparecimento de muitas das pequenas agências de viagem, logo no inicio de 2009. A fraca capacidade de sobrevivência ditará o reajustamento do mercado. No entanto, o mesmo acha que, 2009 não vai ser fácil para ninguém.
Também Kenny acha que, 2009 vai ser um ano de consolidação do sector, vendo os grandes predadores a aglutinarem os pequenos reduzindo assim a concorrência.
A perda de emprego é também um factor a reter para este autor.

Ian Brooks, Puregenie.com:

Ian pensa que, as companhias que não se identificam com um nicho de mercado ou um mercado de escala vão ser as primeiras a sofrer as consequências.
Que 2009 irá aumentar a procura de e-commerce's talentosos.

Matt Cheevers, Teletext Holidays:

Matt refere que, o mercado "all inclusive" irá florescer este ano, uma vez que, os consumidores reagem melhor e tem uma melhor percepção ao valor quando "tudo está incluído".
Pensa que, mais companhias irão aumentar a sua oferta e fazer face à procura através deste modelo de negócio, de forma a aumentar o valor e a experiência ao cliente.
Mais do que nunca os consumidores terão muita atenção às ofertas que garantam uma boa relação preço/qualidade.

Roberto de Re, Dolphin Dynamics:

Segundo Roberto, os GDS irão alterar o seu modelo comercial. Segundo este autor, companhias como a easyJet e Lufthansa propõem estratégias que absorvam os custos indirecto da distribuição. Isto poderá alterar significativamente o modelo comercial dos GDS até então utilizado. Colocar um agente a reservar baseado em incentivos é o objectivo. Historicamente as reservas eram baseadas em fee's de reserva aplicadas aos fornecedores. Esta estratégia tende a desaparecer rapidamente.

Francesca Ecsery, Cheapflights UK:

Francesca escreve que, os consumidores em 2009 estarão mais preparados para procurar um bom negócio. O preço será um factor decisivo. A manter-se o estado actual da economia global, Francesca acha que, os consumidores vão rapidamente tornar-se mais inteligentes na compra e na escolha que fazem para aplicar o seu dinheiro. Estarão dispostos a cortar em despesas como roupas, artigos para o lar e outros, mas um estudo recente mostra que, resistem, mesmo em épocas de recessão, a não fazer férias.

Lewis Lenssen, Netizen Digital:

Lewis pensa que, em 2009 as empresas irão focar as suas estratégias de marketing, essencialmente no on-line, tendo em atenção as conversões, muito usado em técnicas como o PPC.
Que o ciclo da compra se tornará mais longo e complexo, uma vez que os consumidores procuram o produto perfeito.

Mel Carson, Microsoft AdCenter:

Mel define: mais importante que alocar orçamentos de marketing para a área do on-line, o sucesso estará em ter a melhor base de dados possível. É importante investir, mas sabendo onde e para quem, de forma a atingir os objectivos pretendidos.

Em resumo, deixo aqui as opiniões de alguns experts em várias áreas ligadas ao nosso sector.
Que 2009 será um ano diferente, ninguém tem duvidas!

Motor de reservas... qual a melhor opção?

2009-01-02T15:28:00.001-08:00

Já muito tenho aqui escrito sobre Revenue Management, obviamente que muito mais irei escrever uma vez que se trata de uma disciplina extremamente importante para uma boa gestão hoteleira. No entanto é altura de falar um pouco de e-Commerce e a sua substancia principal... um site de sucesso!

Pegando um pouca na minha experiência dos últimos 5/6 anos nesta área e em alguma investigação que tenho feito, deixo hoje aqui um pouco do que considero a melhor solução para um site de hotel ser bem sucedido.

Comecemos pelo inicio; o principal objectivo de um website , para além de ser a montra do nosso hotel é o de captar o máximo de reservas possível. Simplesmente, porque através do nosso site os custos das vendas são reduzidissimos...ou pelo menos deveriam ser!
Partindo desse pressuposto, começam aqui as primeiras duvidas e é necessário tomar as primeiras decisões. Ter ou não ter reservas on-line ?(com confirmação imediata, não um formulário de intenção). Desenvolver um próprio, alugar, ou comprar um já existente? Qual será a melhor opção?
Bom, se considerarmos uma grande cadeia hoteleira, tipo Marriott, Starwood ou Sol Meliá, garantidamente que desenvolver in-house é a solução. Por norma estas cadeias devido á sua dimensão e cobertura geográfica optam por ter recursos humanos dedicados ao desenvolvimento de tecnologias de informação próprios, veja-se o caso da Sol Meliá que criou um departamento de IT ao qual chamou Tradiso e que neste momento desenvolve interna e externamente. Além deste exemplo, muitos outros semelhantes existem.
No entanto e considerando o nosso mercado em que apenas duas cadeias sobressaem do panorama geral, o Grupo Pestana e o Grupo Villa Galé, as restantes são de pequena dimensão ou hotéis independentes.
Pois bem, voltando à questão inicial desenvolver, alugar ou comprar...desenvolver está fora de questão.

Vejamos agora o alugar...
Nomes como Fastbooking, Bookassist, GuestCentric ou Netbooker são de certa forma familiares. Muitos hotéis optaram e optam por desenvolver um site e integrar um motor de reservas alugado. E alugado porquê? Porque por cada reserva que se recebe paga-se uma comissão, que pode variar entre 3 e 15%. Além desse valor a maioria cobra ainda um valor pela instalação (normalmente caro).

Vantagens:
- a integração é simples e normalmente rápida
- todo o trabalho de desenvolvimento já está feito
- a imagem é "customizada" à imagem original do site do hotel
- pode eventualmente aproveitar-se algum know how em termos de SEO (Search Engine Optimization)

Desvantagens:
- imagem semelhante aos restantes hotéis
- a adição de novas funcionalidades é difícil
- pouco flexível
- impossibilidade de adaptar às diferentes exigências que cada hotel tem
- em caso de atraso no pagamento das comissões (o poder está do lado dos proprietários) desligam o motor de reservas e perdem-se reservas.
Alugar pode ser, em alguns casos, uma solução.

Finalmente comprar...
Quando menciono comprar, não significa comprar literalmente, significa adquirir os direitos de exploração (licenciamento).
Neste caso, quanto a mim a melhor opção, o hotel adquire um motor de reservas onde paga um determinado valor apenas uma vez. Através de um fee de manutenção mensal (normalmente irrisório) garante uma manutenção especializada do motor de reservas continua, adquirindo além disso a mais valia de que todos os melhoramentos são actualizados sem custos!

Vantagens:
- sem comissões (apenas fee mensal de manutenção, valor baixo e fixo)
- imagem "customizada" à imagem do website
- a aparência é diferente mesmo que a plataforma seja partilhada por vários hotéis
- usufrui de desenvolvimento continuo com actualização gratuita
- partilha as melhorias com os restantes utilizadores
- bastante flexível
- retorno de investimento muito rápido

Desvantagens:
- não necessariamente, mas convém que o site e o motor partilhem a mesma plataforma e "linguagem".

Nos Hotéis Real já passámos por duas das 3 opções, engraçado relembrar, mas o motor de reservas do 2º site foi desenvolvido por nós.
Aprendemos que não o devíamos ter feito :-)
Na 1ª versão que durou até 2005 não tínhamos motor de reservas.
Na versão actual optámos por adquirir o motor de reservas e a satisfação é total!
Integrado com o website, ambos partilham a mesma plataforma, plataforma essa que faz a gestão de conteúdos do website (CMS) e a gestão do motor de reservas (B2B).
A solução e-GDS da XYZT, SA foi sem duvida a melhor solução. Como é óbvio, não posso afirmar que é a melhor solução do mercado, pois não conheço todas. No entanto direi que é uma solução eficiente, que satisfaz bastante e com uma relação preço/qualidade/assistência muito boa. Recomendo!

Em resumo...2008 foi...

2008-12-31T04:02:00.000-08:00

Neste ultimo dia do ano é interessante fazer uma retrospectiva daquilo que foi 2008.

Um ano cheio de altos e baixos, marcado no seu final pela maior crise financeira de sempre e sem um final previsível.

2008 foi um ano diferente, foi um ano marcado pelos preços do petróleo a atingirem os seus máximos históricos, os cereais com valores exorbitantes, as taxas de juro subiram também elas a máximos há muito não vistos. No entanto de um dia para o outro 2008 proporcionou-nos o inverso, o preço do petróleo vem por ai a baixo, hoje 31 de Dezembro, pagamos a gasolina a menos de 1 euro, quando à uns meses custava quase 1,50€!
Os cereais perderam mais de metade do seu valor, as taxas de juros desceram abruptamente, nos EUA já estão nos 0,25%, provavelmente chegarão a 0%.
Arriscam os economistas a probabilidade de uma deflação. O desemprego atinge milhares em todo o mundo, e provavelmente este é o grande desafio e a grande interrogação de 2009... que terá emprego no próximo ano e que empresas terão capacidade de resistência?

No turismo assistimos entre 2006 e 2007 a crescimentos fantásticos, os melhores anos desde 2001. Em 2008 começámos bem...mas estamos a acabar muito mal. A redução de recursos humanos é já uma realidade em grande parte dos hotéis, as ocupações cairam para niveis nunca antes vistos, alguns hotéis registaram em Novembro e Dezembro de 2008 taxas de ocupação abaixo dos 10%.
As companhias de aviação reduzem custos através do encerramento de rotas, mesmo as mais rentáveis neste momento não o são, e através da flexibilização do pessoal, existem companhias com pessoal de bordo em part-time.
Os operadores on-line e off-line tentam a todo o custo conseguir o preço mais baixo para se manterem competitivos, no entanto sem sucesso, não é um caso de competitividade de mercado, mas sim de falta de procura. Provavelmente 2009 será uma ano de fusões e aquisições nesta área, muitos não serão capazes de resistir sozinhos.
Para 2009 as previsões são as piores de sempre, mais uma vez não é o facto do preço do combustível, o poder de compra ou o custo dos alimentos, mas sim o desemprego. Quem irá fazer férias em 2009?

A libra está praticamente ao nível do euro, o dólar não permite poder de compra na Europa, viajar passa assim para segundo plano.

Espanha quebrou radicalmente o crescimento que vinha vindo a ter nos últimos anos, a Inglaterra está em recessão, a Islândia na falência, a Irlanda, uma das economias de referência na Europa, está em crise.

2008 foi um ano "radical", provavelmente o ano em que o paradigma da economia mudará para sempre, ou não.
Repare-se no que vínhamos vindo a assistir nos últimos anos; acompanhando as tendências americanas de economia de mercado e da auto regulação, também a Europa, a velha senhora tida como conservadora, se deixou levar pelas práticas americanizadas.
Supostamente era assim que devia funcionar a economia, o mercado auto corrige-se, regula-se a ele próprio. As terias de Keynes, em que o Estado deveria regular o funcionamento das instituições foi visto por muitos economistas e filósofos liberais como algo ultrapassado e sem sentido. Provavelmente nada mais errado. Estamos neste momento a assistir exactamente ao contrário. Os mercados financeiros a serem salvos por biliões dos contribuintes, a industria automóvel, os pacotes de incentivo, as medidas sociais e mais interessante ainda, a aplicação do modelo multiplicador de Keynes em que o estado é o principal motor e investidor da economia tentado assim gerar crescimento económico.

No meio desta reflexão, seguramente estarão a questionar, que tem isto tudo a ver com RM e Hotelaria?

Revenue Management em tempo de crise não tem a solução, mas ajuda a entender o caminho a seguir.
Correcção de preços, adição de valor ao preço a pagar, criatividade e empreendedorismo são os condimentos para uma receita, não de salvação, mas pelo menos de redução dos efeitos da crise num hotel. No entanto fazer forecast neste momento é o mesmo que atravessar o deserto do Sarah de noite e sem luzes. :-)

Somos uma industria muito volátil e sensível a crises, veja-se o 11 de Setembro e a SARS por exemplo. No entanto, para nós a crise é outra, não é directamente financeira (também é), mas sim de desemprego e instabilidade dos postos de trabalhos de todos aqueles que viajam, fazem férias e gostam de fazer um pequeno City Break.

Que 2009 não seja o um Ano tão mau como o que se prevê, são os meus desejos!

A todos um excelente 2009!!!

Travel Distribution in Peninsula 08

2008-12-15T03:19:00.000-08:00

No passado dia 2 e 3 de Dezembro ocorreu, pelo 2º ano consecutivo em Barcelona, a conferência subordinada ao tema "A Distribuição Turística na Península Ibérica".
Com cerca de 90 participantes e durante dois dias, foram discutidas as tendências na distribuição em Portugal e Espanha.

Hotéis, Companhias de Aviação e Agências de Viagens partilharam experiências, visões e receios quanto ao futuro do mercado turístico.

Em resumo, posso dizer que foram dois dias muito interessantes onde se abordaram temas que foram desde as tendências em Revenue Management, passando pelo futuro da Web 2.0 e Web 3.0 no turismo, e o futuro da distribuição on-line onde Expedia e Octopustravel deixaram o seu contributo.
As companhias de aviação representadas pelas low cost Clickair, Vueling e pela nacional Spanair, reflectiram realidades bem diferentes. Se por um lado a vueling segue crescendo, já a Spanair passa dias difíceis.

Em relação aos hotéis foi muito interessante a abordagem feita por Luís del Olmo da Solmeliá ao comentar as estratégias a adoptar em momentos de crise como a actual, resumidamente fidelizar e baixar o preço são as soluções imediatas para o sector.

No final um Workshop com um dos maiores experts em campanhas do Google para Espanha, ensinou como optimizar as campanhas e conseguir um maior retorno.

Considerada uma conferência que visava o mercado Português e Espanhol, lamento a falta de participação de representantes nacionais. Em 90 pessoas, eram apenas 3 os portugueses, eu incluído.
Coloco a questão do costume, será que já sabemos tudo? Ou não gostamos de partilhar a nossa informação?
Num painel de mais de 15 oradores, fui o único a defender as cores nacionais e a partilhar o que por cá se faz. Somos pequenos e gostamos.

Preços e Segmentação de Mercado

2008-11-19T02:04:00.000-08:00

Uma das maiores dificuldades em hotelaria, é sem duvida, definir o preço correcto e os segmentos representativos.
Para ajudar a compreender um pouco melhor ambas as questões, deixo abaixo algumas definições e alguns factores que influenciam esse processo.

Definição de Preço - Valor unitário atribuído a um produto, serviço ou actividade. No caso da hotelaria podemos acrescentar, que constitua a oferta de uma unidade de alojamento turístico.

Tabelas de Preços - É um conjunto de preços estabelecidos para cada tipo de serviços e que é variável associado a diversos factores.

Na industria hoteleira os preços podem ser agrupados em:
- Preços de Alojamento
- Preços de Refeições
- Preços de Saúde e Bem Estar
- Preços de outros serviços

Existem no entanto algumas condicionantes que podem influenciar a determinação dos preços. Entre elas estão:
- O tipo de Alojamento (Quarto single, duplo, triplo, suite, etc)
- O Período do Ano (épocas alta, baixa, média, feiras, congressos)
- O Segmento do cliente (lazer, corporativo,etc)
- A politica de descontos
- As promoções
- E outros factores

A definição de um preço tem sempre por base o resultado de uma análise interna de custos fixos e variáveis de exploração e de margens. O preço a definir deve ser confrontado com:
- Os preços de mercado e da concorrência
- Clientes especiais que se pretendem fidelizar e com os quais se estabelecem ou não contratos
- Situações particulares de grupos que se pretendem ganhar
- Pacotes de ofertas ou programas criados apenas com actividades e serviços disponíveis no hotel ou que combinem com a oferta de outros serviços
- Contratos com distribuidores

Na diferenciação de preço teremos assim:

As tarifas - Que representam todos os preços tarifados e publicados

Os descontos - São tarifas reduzidas, justificadas para angariação de clientes em época baixa ou por se tratarem de clientes especiais

Devemos também ter em conta os destinatários dos preços, que podem ser:

Individuais:
- FIT (Turista (Traveler) individual frequente)
- TIR ou TRADE (Tarifa para membros da industria)
- Pacotes
- Stopovers (Tipico nos contratos com companhias de aviação)
- Short Breaks
- Comerciais
- Wholesalers (distribuidores ou agregadores)

Grupos:
- MICE (Reuniões, Incentivos, Congressos ou Eventos)
- Seminários
- Cruzeiros
- Feiras
- Tripulações
- Lazer
- Desporto
- etc...

Concluímos assim, que o hotel terá uma tabela, mais ou menos extensa, de preços diferenciados:

- Preço base individual (chamado de preço de tabela, balcão ou Rack Rate)
- Preços especiais para determinado tipo de clientes
- Preços especiais para grupos
- Preços de contrato para TO's ou AGV's
- Preços de pacotes
Todos estes preços sofrem variações em função da época do ano, taxa de ocupação, etc...e podem ser revistos em alta ou em baixa. A esta prática chama-se Yield Management e por norma utiliza-se a tarifa chamada BAR (Best Available Rate), ou em Português, a melhor tarifa disponível.

Segmentação de Mercado

Outro dos temas sempre quentes a definir num hotel, a segmentação de mercado representa um excelente indicador da forma como o mesmo se reparte e como evolui cada um dos seus sub-segmentos.
Para melhor entender o mercado foram convencionados alguns segmentos de mercado que
pouco alteram de hotel para hotel.
Os segmentos de mercado podem ser definidos sob dois prismas:

O da generalidade, onde a segmentação é feita por grandes blocos de mercado:

- Rack
- Tour Operadores
- Grupos
- Individuais
- MICE

Ou por especialidade, onde a generalidade dá lugar a um segmento mais preciso:

- Estadias Longas (Clientes que ficam no Hotel por longos períodos)
- Local (empresas)
- Internacional (empresas)
- Diplomático ( Entidades governamentais, membros de corpo diplomático ou funcionários de embaixadas ou consulados)
- Tripulações (de companhias aéreas)
- TIR ou TRADE (Agentes do turismo, hotéis, AGV, transportadoras)
- Seminários (Clientes que vêm participar num seminário)
- Congressos (Clientes que vêm participar num congresso)
- Feiras ( Clientes que participam numa feira)
- Individuais Directos
- Web
- Balcão
- Empresas
- Individuais Indirectos
- OTA ( Online Travel Agents)
- TO's
- AGV
- Grupos
- Directos
- Indirectos
- MICE
- Desporto (ex: golfe)
- Incentivos
- Series
- Wholesalers ou Grossistas ( Contratos para viajantes individuais, que obrigam a agência a publicitar o hotel e este a criar allotments de segurança com release de chegada)
- Fins-de-Semana ( Clientes que permanecem entre 6ª feira e Domingo)
- Pacotes especiais ( Páscoa, Fim de Ano, Lua de Mel, etc...)

PREÇOS VS SEGMENTOS DE MERCADO

Após uma separação particular entre a formação dos preços e os segmentos de mercado, é altura de atribuir a cada segmento uma tipologia de preço,assim vamos definir os preços por Tarifa Publica, Contrato, Tarifas Especiais e Pacotes.

Na Tarifa Publica vamos ter:

- Rack ou Tabela

Nos Contratos:

- Local
- Internacional
- Diplomático
- Tripulações
- Seminários
- Congressos
- Grossistas

Nas Tarifas Especiais:

- Descontos
- Estadias Longas
- TIR ou TRADE
- Feiras
- Cruzeiros
- Fim-de-Semana

Alguns poderão ter Contrato ou Tarifa Especial como:

- Incentivos
- Series
- Grupos Adhoc

Nos Pacotes:

- Pacotes

A criação de preços e a definição de segmentos irá revelar-se tão complexa como importante.

O próximo grande desenvolvimento em RM

2008-10-15T08:43:00.000-07:00

Deixo abaixo um artigo bastante interessante de Neil Salerno, publicado na newsletter ehotelier. Uma excelente aula para quem pretende iniciar uma estratégia de RM.

No princípio deste mês, tive o privilégio de intervir no Travel Distribution Summit, patrocinado pela EyeforTravel Research, em Londres. Foi-me pedido para apresentar o meu pensamento sobre "Integração e Revenue Management Profit Optimization", a próxima grande evolução na gestão de receitas. Fui imediatamente cativado pelo assunto por ser de senso-comum .
O EyeforTravel é uma empresa de comunicação social, com sede em Londres, especializada no desenvolvimento de business intelligence para a indústria de viagens e turismo. Eles produzem conferências de Turismo por todo o Mundo.

O progresso que fizemos

Nós já percorremos um longo caminho desde os antigos e ineficazes "heads-in-beds" , mentalidade dos primeiros tempos da nossa indústria. A mentalidade dos “heads-in-beds” baseava-se na ocupação fixa como objectivo final, e estabelecia os preços baseando-se em necessidades imediatas, geralmente com pouca relacionadas com o mercado.
A típica reacção doentia a esta táctica de marketing era a redução dos preços, para todos os tipos de quarto, sob a falsa crença de que preços mais baixos iriam aumentar a procura.
Desde que a American Airlines iniciou a transformação em RM em 1985, que os hoteleiros começaram a aprender e a usar o RM para aumentar o resultado do RevPar. Desde então, a indústria hoteleira tem feito os seus melhores esforços para mudar a sua táctica de comercialização passando da simples venda de quartos para uma gestão real das receitas, baseada nos princípios da oferta e da procura.
Ao contrário dos "heads-in-beds", no Revenue Management as "melhores práticas" obrigam-nos a definir as receitas e o RevPar como o objectivo final, baseando-se na fixação de preços aceites pelo mercado, estabelecendo uma estratégia de venda, avaliando e considerando o histórico, os “on-the books” (ou actuais) e a procura futura, bem como, a taxa de disponibilidade para ajustar a oferta e a ocupação do quarto à procura.

Optimização do lucro

A optimização do lucro em programas de RM leva-nos a um novo nível, a uma forte atenção que incide sobre o bottom-line. Este próximo passo é incentivar os gestores a reduzir os rendimentos até à margem de lucro operacional e considerar a abertura e fecho de categorias de preços baseando-se no nível de rentabilidade que cada um tem no seu segmento de mercado.
É surpreendente quantos Revenue Managers não conhecem o verdadeiro custo das vendas e não assumem qualquer responsabilidade em relação ao bottom-line. No entanto, as decisões tomadas em RM têm sempre impacto sobre os resultados do bottom-line. Tudo o que é preciso é compreender qual o impacto que cada segmento tem na margem de lucro.
A função lucro tem recaído tradicionalmente no domínio da gestão das operações. Hoje, o Revenue Manager, ou não importa o que título que tenha, tem muitos canais de venda para gerir, todos eles têm diferentes níveis de rentabilidade. Sabendo que esses canais são viáveis para o hotel, conhecer o seu nível de rentabilidade é importante para o sucesso do hotel.

Ajustar os preços às condições de mercado

A optimização do lucro começa com uma revisão completa da estrutura de preços do hotel. Será que as tarifas reflectem realmente valor para o consumidor? Será que os preços disponíveis satisfazem o critério mais importante… o valor que os consumidores estão dispostos a pagar? Podemos sentir ou achar que o nosso produto ou serviço merece ser vendido a um preço muito mais elevado, mas será que as pessoas vão pagar esse preço? Irá o mercado absorver esses preços mais elevados, ou irá provocar um deslocamento?
Devemos ter a noção que muitas vezes é o preço que define o produto ou serviço. Preços demasiado elevados perdem valor; preços demasiado baixos tendem a perder credibilidade. Definirão os nossos preços o nosso posicionamento no mercado? Se tivermos a sorte de estar localizados numa área coberta pela Smith Travel Research, devemos usar os relatórios STR e assim podemos aferir a nossa competitividade perante os nossos concorrentes. É uma ferramenta muito útil e que nos permite ter uma visão do nosso posicionamento no mercado.

A Internet mudou tudo

Nunca subestime o poder da Internet, a sua popularidade continua a crescer. A Internet tornou muito mais fácil encontrar e reservar um hotel em qualquer parte do mundo. Estaremos a praticar paridade de preços entre todos os canais de vendas? A paridade de preços produz consistência; a coerência nos preços produz a confiança do consumidor. As pessoas hoje estão a ficar muito desiludidas com alguns dos jogos de preços existentes na nossa indústria.
Segundo Neil Salerno, não vê qualquer razão para os descontos nos preços das reservas via internet. Esta prática nasceu com a guerra entre os hotéis franchisados e os “third-party” agregadores no início dos anos 2000's. No intuito de recapturar quota de mercado da Internet aos “agregadores online”, os hotéis franchisados promoviam descontos no preço para as reservas online, mas os únicos a retirar benefício foram os próprios franchisados. Recuperaram a quota de mercado mas à custa do seu preço médio e do seu lucro.

Third-party agregadores online

Um dos gigantes em análise na Internet,a PhoCusWright, recentemente “desmitificou” a noção popular e que comummente se instalou, a qual definia que as vendas através do Web site próprio supera os portais de terceiros. O facto é que isso não é verdade. Os portais de viagens ainda permanecem firmemente enraizados nas vendas de viagens on-line. Isto, por si só, deveria incentivar os hoteleiros a parar de tratar os portais de viagens, como um inimigo e começar a tratá-los como parceiros no mercado.
Os Revenue Managers mais inteligentes aprenderam a incorporar os portais de terceiros no seu processo de tomada de decisão para ajudar a fornecer uma “almofada” como base de negócio, o que permite aos hotéis impulsionar os preços reais para os quartos restantes. Eles podem fornecer vendas estratégicas principalmente quando os tempos são difíceis.

Criando uma lucrativa estratégia de RM

• Considere e inclua todos os canais na sua estratégia de vendas
• Crie objectivos quantitativos para aumentar o RevPar e o lucro e comunique essas metas dentro da sua organização.
• Determine parâmetros de lucro para todos os canais de vendas; a ocupação não é a meta - o lucro é o objectivo.
• Desenvolva um perfil rigoroso dos "custos das vendas" e respeite-o.
• Aprenda com os erros – os seus e os dos outros
• Não tenha medo de avançar com um risco calculado - sem risco, não existe recompensa
• Crie relatórios importantes e precisos e aprenda com eles
• Acabe com os preços promocionais quando a procura é baixa, as pessoas compram valor, e não preços.
• Transforme o seu hotel num "Profit Manager"

Criar uma estratégia de RM lucrativa deverá ser a próxima grande evolução no seu programa de RM. É uma questão de objectivo. Concentre-se em tomar decisões que apoiem oportunidades de lucro. Sabemos que nem todos os segmentos do mercado produzem o mesmo nível de lucro; a constatação e a avaliação deles são a chave do sucesso.

Portugal, o Revenue Management e o e-Commerce...Parte I

2008-10-03T10:03:00.000-07:00

Depois de alguns posts sobre o que é, as definições, as terminologias, as práticas, etc...vou agora falar um pouco sobre a realidade de tudo isto em Portugal..

Exceptuando as cadeias internacionais e algumas nacionais com uma visão mais abrangente, diria que 90% dos hotéis não fazem, não sabem, nem sequer ainda entenderam o que é Revenue Management.

Começa a existir alguma cultura de e-Commerce Management, nota-se alguma preocupação com os canais on-line, mas é curiosa a confusão que se faz entre estas duas práticas.
É comum encontrar-se recursos humanos na hotelaria com o cargo (no cartão) de Revenue Manager, mas que no entanto não fazem mais do que uma mera gestão de canais on-line, não entendendo de todo o que é RM.

Revenue Management é uma cultura organizacional e vertical, ou seja, deve ser entendida por toda a organização e do topo para as bases e não ao contrário.

Desafio a todos a dedicarem um pouco mais de atenção a estas práticas, pois é nelas que está o sucesso das organizações hoteleiras, quer no presente, quer num futuro muito próximo.

Não condeno o estado das coisas, entendo perfeitamente a situação actual, estamos numa fase de adaptação a novas práticas, novas tecnologias e a uma nova forma de fazer gestão hoteleira. A realidade nacional não se distancia muito da realidade europeia,aliás, está muito próxima dos países do Sul como Espanha, Itália, ou França. Já os países do Norte, com uma cultura organizacional mais competente, mais organizada e mais planeada estão mais desenvolvidos. A quantidade de hotéis independentes é menor, a propriedade é de empresas com uma cultura lucrativa muito superior e o negócio é visto como isso mesmo, negócio é lucro.

No Sul somos muitos, mal organizados, sem visão estratégica, sem planeamento, sem organização e sem controlo. Em Portugal temos sorte, existe a nossa Sra de Fátima, que muitas vezes nos faz uns milagres.

Há dias em conversa com um colega do trade, fui surpreendido com um confissão fabulosa. Algures em Lisboa, um hotel recente, com um número de estrelas já considerável, trabalhava sem orçamentos, quer de receitas quer de custos! Estamos no sec. XXI e esta é a nossa realidade!!!!

Se é um facto que somos pouco organizados, também é um facto que se calhar até somos mais inteligentes que a média Europeia. Não damos importância a técnicas de gestão, não lemos livros de boas práticas, fazemos formação em liderança e coaching mas esquecemos a operação e a produtividade. Somos os mais desenvolvidos em conhecimentos ao nível do "achómetro" - Eu acho que... - e assim vamos levando a vida.."eu acho que é assim aqui...eu acho que é assim ali...". Mas nunca temos a certeza de nada...
Meus caros, gestão faz-se com factos reais, estatística, históricos, análise, planeamento, e uma constante adaptação ao meio envolvente, quer seja politico, social, ambiental, económico, etc...

Para se ser competitivo, produtivo e lucrativo não basta achar...é preciso ter a certeza...

Terminologia

2008-10-03T04:55:00.000-07:00

Em RM e não só, ouvimos falar numa serie de termos, regra geral em Inglês, com os quais a maior parte das pessoas não se identifica ou desconhece o seu significado.
Pois bem, para ajudar a esclarecer alguns deles deixo aqui alguma terminologia usada em Revenue Management ,mas também alguma da hotelaria em geral.

Revpar (Revenue per available room)- este termo é muito usado quando se quer mensurar a receita por quarto vago. O seu calculo é muito fácil. Basta dividir a receita de alojamento do dia pelo número total de quartos. É de ter em atenção que a receita considerada é apenas de alojamento e liquida, ou seja, descontando impostos, pequenos almoços e outro valores extra alojamento.

ADR (Average Daily Rate)- Preço médio de venda do dia. A operação consiste em dividir a receita total de alojamento pelo número de quartos ocupados.

GOPPAR (Gross Operating Profit per available room) - O GOPPAR pode-se definir como o lucro bruto total da operação por quarto e por dia, onde o GOP é igual à receita total menos os custos operacionais por departamento. Contrariamente ao Revpar, o GOPPAR não reflecte a performance do alojamento, no entanto, permite ter uma melhor noção das mais valias e da gestão global do hotel. Assim podemos concluir que com o GOPPAR temos uma visão da performance geral do negócio enquanto o Revpar apenas nos permite avaliar a performance do departamento alojamentos.

REVPASH (Revenue per available seat hour) - Esta métrica, mais destinada à restauração, permite calcular o valor de um lugar disponível por hora. Recomendo que visitem profitablehospitality.com onde podem ter acesso a uma calculadora de REVPASH on-line. Vejam se o vosso Restaurante está optimizado!

RevPSM (Revenue per seat mile) - usado na aviação para calcular o valor de cada lugar por milha.

RevPFR (Revenue per function room)- usado nos hotéis, centros de reunião ou congressos, para calcular o valor de cada espaço funcional, sala, auditório, etc...

RevPT (Revenue per Treatment)- usado normalmente para calcular o valor médio por tratamento em centros de Spa, massagens, etc...

Mark up: percentagem pré-definida, ou não, que é acrescentada a um determinado valor. Normalmente usado por agentes de viagem que trabalham com base no Merchant model. Por exemplo a Expedia. O Mark up é a sua margem de lucro.

Allotment: Inventário de segurança contratado pelos Agentes de Viagem com os hotéis, por forma a garantir de imediato as reservas aos seus clientes.

Release: Periodo de tempo acordado entre o hotel e o Agente de Viagens para libertar o Allotment. Pode variar, por norma, entre as 24horas e os 21 dias consoante a época.

Hiden Revenue: O segredo do RM, as famosas receitas escondidas.
Imaginem...Se um cliente reserva uma estadia num hotel, à partida a receita visível é só a referente à estadia.
Aquando do cálculo de forcast nada mais será considerado.
No entanto o cliente durante essa estadia efectua outros consumos, minibar, spa, F&B, bar, etc...pois bem esses "extras" são as chamadas receitas escondidas ou "hiden revenue".

Up Grade: Atribuição a um cliente de um alojamento de valor superior, pelo valor que está a pagar.

Down Grade: O contrário de Up Grade, mas normalmente nunca é bem aceite.

Up Selling: A melhor prática do RM. Consiste em oferecer ao cliente algo com um valor superior e ele pagar! Exemplo: O cliente reserva a sua estadia num alojamento standard por 100€ (receita garantida), ao chegar ao hotel é-lhe proposto um alojamento superior, com vista mar, 50m2, tv plasma...por mais 50€ (receita não prevista). O cliente aceita...e nós temos mais 50€ de receita! Ou seja uma mais valia de 50€!

Distress inventory: Significa o numero de quartos que ficam por vender no dia. Ainda permanecendo como um desafio em RM, o DI representa uma quebra diária nas vendas dos hotéis.Sem duvida que é quase impossível uma ocupação de 100%, no entanto é esse o objectivo principal.

De novo...Web 3.0...

2008-10-03T01:49:00.000-07:00

Imaginem como seria agradável ter um browser de internet que nos permitisse misturar conteúdos de diversas fontes e que o resultado disso fosse um poderoso meio de informação... exemplo: um site como o Tripadvisor e o Google maps. Através de um simples "arrastar, colar" poder misturar as informações dos dois e surgir um terceiro "site" onde aparece o mapa com a localização dos hotéis e os comentários dos clientes acrescentando ainda a possibilidade de efectuar uma reserva imediatamente. Pois parece que vai ser possível, brevemente! Chama-se Web 3.0 e é definida como a web Mushups!

Segundo um artigo publicado no "howstuffworks":

Nós nunca sabemos como realmente será a tecnologia do futuro. No caso da Web 3.0, a maioria dos especialistas em Internet concorda sobre as suas características gerais. Eles acreditam que a Web 3.0 oferecerá aos usuários experiências mais ricas e mais relevantes. Muitos também acreditam que com a Web 3.0, todos os usuários terão um único perfil na Internet baseado no histórico de navegação de cada um. A Web 3.0 utilizará esse perfil para ajustar a experiência de navegação de cada indivíduo. Isso significa que se duas pessoas diferentes realizassem uma pesquisa na Internet com as mesmas palavras-chaves utilizando o mesmo serviço, elas receberiam resultados diferentes determinados por seus perfis individuais.

As tecnologias e os softwares necessários para esse tipo de aplicação ainda não amadureceram. Serviços como o TiVO (em inglês) e o Pandora fornecem conteúdo individual baseado nos usuários, mas ambos dependem de uma abordagem de tentativa e erro que não é tão eficaz quanto os especialistas dizem que a Web 3.0 será. Mais importante ainda, tanto o TiVO quanto o Pandora possuem um escopo limitado de programas de TV e música respectivamente, ao passo que a Web 3.0 irá envolver toda a informação da Internet.

Alguns especialistas acreditam que a base da Web 3.0 serão as interfaces de programação de aplicações (APIs). Uma API é uma interface designada a permitir que os programadores criem aplicações e que tirem vantagem de certos conjuntos de recursos. Muitos sites da Web 2.0 incluem APIs que dão aos programadores acesso aos dados e às capacidades únicas dos sites. Por exemplo, a API do Facebook permite a quem desenvolve criar programas que utilizam o Facebook como uma plataforma para jogos, testes de conhecimentos gerais, avaliações de produtos e muito mais.

Uma tendência da Web 2.0, que poderia auxiliar no desenvolvimento da Web 3.0, é o mashup. Um mashup é a combinação de dois ou mais aplicativos num único aplicativo. Alguns especialistas em Internet acreditam que a criação de mashups será tão fácil na Web 3.0 que qualquer pessoa será capaz de fazer isso.

Outros especialistas acreditam que a Web 3.0 vai surgir do começo. Em vez de utilizar o HTML como linguagem básica de codificação, ela irá depender de alguma linguagem nova e ainda sem nome. Esses especialistas sugerem que seria mais fácil começar do básico do que tentar mudar a Web actual. Todavia, essa versão da Web 3.0 é tão teórica que é praticamente impossível dizer como ela vai funcionar.

O homem responsável pela World Wide Web tem sua própria teoria de como será o futuro da Web. Ele chama-a de Web Semântica e muitos especialistas em Internet se apoiam no seu trabalho quando falam sobre a Web 3.0. O que é exactamente a Web Semântica? Ainda vamos descobrir.

Definição de widgets:

Os widgets são pequenos aplicativos que as pessoas inserem nas páginas da Web copiando linhas de código e incorporando-as ao código de uma página. Eles podem ser jogos, servidores de notícias, players de vídeo ou qualquer outra coisa. Alguns críticos da Internet, nos seus prognósticos crêem que a Web 3.0 permitirá que os usuários combinem widgets para fazer mashups apenas clicando e arrastando alguns ícones para dentro de uma caixa em uma página. Deseja um aplicativo que mostre onde as notícias estão a acontecer? Combine um servidor de notícias com um ícone do Google Earth e a Web 3.0 faz o resto. Como? Bem, ninguém descobriu ainda como fazer essa parte.

No entanto existem já algumas soluções baseadas na web 2.0 bastante interessantes, entre elas, o netvibes, o igoogle ou o delicious.

e-Commerce Management

2008-10-02T03:08:00.000-07:00

Até aqui a maioria dos meus posts reflectem as práticas de RM. Mas para que as mesmas resultem, estas requerem outras práticas.
Entre elas está o e-Commerce Management. E o que é isso de e-Commerce Management?
Bom, se fosse pedida uma definição poderia dizer que consiste na aplicação das estratégias definidas pelo RM à realidade, utilizando para isso os canais dinâmicos.
E quais são os canais dinâmicos?
São todos os canais de venda que nos deixam efectuar um efectiva gestão de preços, permitindo adequar a cada momento o valor de venda à procura real. Estes podem ser de diversos tipos: B2B, B2C ou B2B2C.

B2C= Business to Consumer
B2B= Business to Business
B2B2C= Business to Business to Consumer

Exemplos:
B2C - Booking.com; Expedia; CentralR; HRS, etc...
B2B - Travco; Tourico Hollidays; Abreu-online; Dobleroom, etc...
B2B2C - Hotusa; Hotelbeds; Transhotel, etc...

Temos ainda os canais de distribuição global como os GDS (Global Distribution Systems) que também servem de CRS (Central Reservation System), destes poderemos ainda desenvolver bastante no futuro.

Nos canais dinâmicos podemos efectuar uma pseudo-separação pela forma como consideram as suas margens. Assim temos canais que cobram uma comissão à posteriori, os que aplicam um mark up e os que cobram ao cliente um determinado valor "mascarado" de booking fee mas que acaba por ser a sua comissão. Além disso podemos ainda definir de outra forma os canais, os de pagamento total e directo ao hotel, pelo cliente; os que funcionam na base do crédito e pagamento posterior do valor liquido; e os que retiram a sua comissão ao ser efectuada a reserva pagando o cliente o remanescente directamente no hotel.

Mas será o RM apenas aplicado a estes canais? E o tradicional Tour Operador ou Agente de Viagens? Poderemos nós aplicar politicas de RM?
Sim, podemos. De uma outra forma é um facto, mas sim, é possível tornar os tradicionais canais off-line em canais dinâmicos. Como? Muito fácil.

Durante a contratação deve ser definida uma politica diferente da até agora usada.

Quando se fala de TO's ou AGV's pensa-se em season rates ou flat rates, pois bem, vamos continuar assim, mas, criando uma categoria de quartos superiores com um valor também superior e sobre estes atribuir o allotment de segurança.

Do mesmo contrato fará parte uma outra categoria de quarto, a standard, à qual deve ser associado free sale, com permissão de fecho de vendas em qualquer altura e com um preço mais baixo. Isto permite ao hotel garantir duas coisas: por um lado satisfaz a exigência do agente em garantir uma disponibilidade (allotment), por outro lado em situações de elevada procura satisfaz a gestão de RM, pois permite garantir reservas a preços mais elevados uma vez que fechando o free sale fecha a tarifa mais baixa. Mantemos assim o allotment de segurança aberto, mas com um preço mais alto! et voilá! RM em canais on-line e off-line!

O sub-prime...como nasceu...cresceu e morreu...

2008-10-02T01:30:00.000-07:00

Hotelaria, RM e etc à parte...partilho convosco uma explicação que me foi enviada por email sobre o sub-prime e a crise na economia Americana...ou será mundial? Tantas vezes já ouvimos falar dele...mas se calhar poucos sabem o que é, como surgiu e porque nos deixou nesta desgraça.

A CRISE DA ECONOMIA AMERICANA

Paul comprou um apartamento, no começo dos anos 90, por 300.000 dólares financiado em 30 anos. Em 2006 o apartamento do Paul passou a valer 1,1 milhão de dólares. Logo o banco perguntou ao Paul se ele não queria um empréstimo, algo como 800.000 dólares, dando o seu apartamento como garantia. Ele aceitou o empréstimo, fez uma nova hipoteca e ficou com os 800.000 dólares.

Com os 800.000 dólares. Paul, vendo que os imóveis não paravam de valorizar, comprou 3 casas em construção dando como entrada 400.000 dólares. Com a diferença (os outros 400.000 dólares), ele comprou: um carro novo (Alemão) para ele, deu um carro (Japonês) a cada filho e com o resto do dinheiro comprou um plasma de 63 polegadas. Parte financiado, a crédito. A esposa do Paul, sentindo-se rica, gastou ainda mais do cartão de crédito.

Em Agosto de 2007 começaram a correr boatos que os preços dos imóveis estavam a cair. As casas do Paul estavam em construção e caíram vertiginosamente de preço, não tendo mais liquidez...

O negócio era refinanciar a própria casa, usar o dinheiro para comprar outras casas e revender com lucro. Só que muitos tiveram a mesma ideia. As taxas que o Paul pagava começaram a subir e o Paul percebeu que o seu investimento em imóveis se transformara num desastre.

Paul foi aguentando as prestações da sua casa refinanciada, mais as das 3 casas que ele comprou, como milhões de compatriotas, para revender, mais as prestações dos carros, do plasma e do cartão de crédito.

Entretanto as casas que o Paul comprou para revender ficaram prontas e ele tinha que pagar o valor restante. Só que neste momento o Paul achava que já teria vendido as 3 casas mas, ou não havia compradores ou os que havia pagavam um preço muito abaixo daquele que o Paul havia pago. Começou então a não pagar aos bancos as hipotecas das casas. Os bancos ficaram sem receber de milhões de especuladores iguais ao Paul.

Paul opta pela sobrevivência da família e tenta renegociar com os bancos que não quiseram acordo. Paul entregou aos bancos as 3 casas que comprou como investimento perdendo tudo o que tinha investido. Ele e sua família pararam de consumir...

Milhões de Pauls deixaram de pagar aos bancos os empréstimos que haviam contraido baseado nos preços dos imóveis. Os bancos haviam transformado os empréstimos de milhões de Pauls em títulos negociáveis. Esses títulos passaram a ser negociados com valor de face. Esses títulos começaram a valer pó.

Biliões e biliões em títulos estavam disseminados por todo o mercado, principalmente nos bancos Americanos, mas também em bancos Europeus e Asiáticos.

Os imóveis eram as garantias dos empréstimos, mas esses empréstimos foram feitos baseados no preço de mercado desse imóvel... Um empréstimo foi feito baseado num imóvel avaliado em 500.000 dólares e de repente passou a valer 300.000 dólares e mesmo pelos 300.000 não havia compradores.

Os preços dos imóveis eram uma bolha, um ciclo que não se sustentava, como os esquemas de pirâmide, especulação pura. A crise atingiu fortemente os bancos americanos que perderam centenas de biliões de dólares. A farra do crédito fácil acabou.

Os bancos pararam de emprestar por medo de não receber. Os Pauls pararam de consumir porque não tinham crédito. Mesmo quem não devia dinheiro não conseguia crédito nos bancos e quem tinha crédito não queria dinheiro emprestado.

O medo de perder o emprego fez a economia travar. Recessão é sentimento, é medo. Mesmo quem pode, pára de consumir.

O FED começou a trabalhar de forma árdua, reduzindo fortemente as taxas de juros e as taxas de empréstimo inter-bancário. O FED também começou a injectar biliões de dólares no mercado, provendo liquidez. O governo Bush lançou um plano de ajuda à economia sob forma de devolução de parte do imposto de renda pago, visando incrementar o consumo porém essas acções levam meses para surtir efeitos práticos. As acções foram correctas e, até agora não é possível afirmar que os EUA estão tecnicamente em recessão.

O FED trabalhava. O mercado ficava atento e as famílias esperançosas. Até que na semana passada o impensável aconteceu. O pior pesadelo para uma economia aconteceu: a crise bancária, correria para levantar as economias, boatos, pânico. Um dos grandes bancos da América, o Bear Stearns, amanheceu, na segunda-feira insolvente.

No domingo o FED, de forma inédita, fez um empréstimo ao Bear, apoiado pelo JP Morgan Chase. Depois disso o Bear foi vendido ao JP Morgan por 2 dólares a acção. Há um ano elas valiam 160 dólares. Durante esta semana dezenas de boatos voltaram a surgir sobre a falência de bancos. Desta vez seria o Lehman Brothers, um bancão. O mercado e as pessoas seguem sem saber o que nos espera... Só o tempo o dirá.
Dia 15 de Setembro/2008, o Lehman Brothers pediu falência, deixando no desemprego mais de 26 mil pessoas e provocando uma queda de mais de 500 pontos no Indice Dow Jones, que mede o valor ponderado das acções das 30 maiores empresas negociadas na Bolsa de Valores de New York - a maior queda num único dia, desde a quebra de 1929...

E agora com a crise...como gerir o preço vs a quebra da procura?

2008-10-01T03:48:00.000-07:00

A crise instalou-se! Ela está em todo lado...na banca, na construção, nas bolsas, nos bolsos :-)...e como não podia deixar de ser.. no turismo. Já diz a velha expressão " quem não tem dinheiro...não tem vícios!" E viajar é de facto um vício...
E que fazer? Ficar de braços cruzados? Claro que não!!
É nesta altura que fazer "pricing" se torna um desafio...
Quando a procura é elevada a nossa dedicação concentra-se na capacidade de maximizar as receitas, um trabalho relativamente fácil pois temos os elementos a nosso favor.
Mas e quando a procura cai drásticamente? Bom, nesse caso...muda-se a estratégia e adoptamos uma postura que nos permita estimular a procura.
E para o fazer temos várias opções:

Primeiro que tudo, definir a nossa concorrência. É importante definir um conjunto de concorrentes com os quais nos identificamos quer no posicionamento do produto, quer no nível de preço.
Em seguida devemos adoptar a estratégia que mais se enquadre na nossa politica de preço:
- ou igualamos a concorrência, alinhando os nossos preços pela média dos nossos concorrentes e acrescentamos valor.
- ou rodeamos a nossa concorrência, criando dois níveis de preços (oferta) em que nos posicionamos abaixo (com o produto mais básico) e acima (com o produto mais elaborado).
- ou baixamos em relação à concorrência, posicionando o nosso preço abaixo do nosso set competitivo, e 1 euro já é abaixo!!!
- ou simplesmente desnatamos da concorrência, uma atitude normal nos hotéis de luxo que independentemente das crises mantêm o seu posicionamento intocável, sempre o mais caro.

As opções acima mencionadas, não são, de todo, exclusivas de tempo de crise, como é lógico. São as opções válidas aquando de uma quebra na procura, quer seja por queda do destino, da região, do preço dos combustíveis, das taxas de juro, de grandes eventos mundiais que atraem o turismo, etc...
Obviamente, que esta crise actual tende a influênciar uma redução na procura geral. Mas será mesmo assim? Será que vamos mesmo quebrar em 2009? Ainda não me convenci muito disso...aceito uma redução da procura, mas creio que será residual, digo eu.

Paridade de preços...será essa a estratégia correcta?

2008-09-26T04:25:00.000-07:00

Se calhar não... Pegando num post muito interessante que li no blog do Abert Barra, sem duvida que a paridade de preços colide com o principio do RM.
A generalidade dos TO Virtuais ou third parties ou canais de venda on-line, como se lhe queira chamar, exigem...sim exigem!...ter sempre a BAR (Best Available Rate) ou pelo menos a paridade de tarifas! Ora, se o que sabemos do RM é que cada cliente é um caso particular, se cada um dos quartos que temos para venda pode ter um valor diferente para cada cliente...então por que dar a paridade de preços? Bom...como Albert Barra diz se calhar estamos com o síndroma de orientação mais pelo canal do que pelo cliente! E porquê? Segundo um artigo do HotelJuice, a dificuldade não estará em manter a paridade dos preços, mas sim, em conhecer os clientes e aplicar politicas de preços adequadas a cada um deles. Seguindo o testemunho do Albert, a paridade aplicada de forma unilateral a todos os portais de viagens, na realidade não faz outra coisa que equiparar ao mesmo nível todos eles, elevando a níveis superiores de competitividade aqueles que têm menor capacidade de gerar negócio.

Eyefortravel - Travel Distribution Iberian Peninsula 2008

2008-09-26T04:11:00.000-07:00

Nos próximos dias 2 e 3 de Dezembro irá ter lugar, em Bercelona, o Travel Distribution Iberian Peninsula 2008. Convido desde já todos os intressados a estarem presentes. Além de Barcelona ser uma cidade fantástica, os temas abordados nesta conferência são sempre super interessantes. Se pretenderem saber a agenda para este ano basta visitar o Link: http://events.eyefortravel.com/tdiberia/en-agenda.asp
Estarei presente na 2º sessão do 1ºdia da conferência subordinada ao tema "New Technology for the Travel Industry: Web 2.0 and Web 3.O - User Generated Content & Social Media in the Iberian Peninsula. What you need to know to make your company succeed."

A evolução é constante...conseguiremos acompanhar?

2008-09-26T02:47:00.000-07:00

Enquanto muitos ainda estão a tentar perceber o que é a Web 2.0 já se fala no que poderá vir a ser a próxima geração da web, a Web 3.0. Estes termos são mais do que modas e marketing são novos paradigmas de utilização da web.

A Web 3.0 é conhecida também como Web Semântica, será capaz de analisar toda a informação e ligá-la entre si, as páginas vão ser feitas para ser lidas por pessoas mas também por máquinas, vamos afastar-nos das pesquisas por palavras-chave, a Internet aos poucos e poucos deixará de ser um mundo de documentos e passará a ser um mundo de dados (dados que descrevem dados). Para que isto aconteça será a importante a combinação de linguagens e tecnologias como o RDF (Resource Description Framework) com OWL (Ontology Web Language) e o XML (eXtensible Markup Language) que farão com que a informação possa ser analisada, percebida e usada por máquinas.

A Web Semântica… perdão, a Web 3.0, poderá demorar ainda uns anos a ser conseguida, os browsers terão de evoluir, serão precisas estruturas de dados mais complexas quase como um segundo nível de informação por baixo da web, vai ser quebrada a barreira entre o desktop e a web, a Web 3.0 terá mais matemática e mais engenharia, grande parte dos web sites serão web services.

Há empresas apostar em standards de web semântica como a Yahoo, empresas como a Polar Rose estão a melhorar a pesquisa através de imagens, a Microsoft e a Google estão a avançar para tecnologias 3D… ninguém sabe ao certo como será o aspecto da terceira geração da Web mas uma coisa é certa… vai acontecer.

Está em curso uma mudança radical na forma como criamos e usamos a Internet, a Web 2.0 elevou a Internet a um nível diferente, é hoje uma plataforma de inteligência colectiva. A Web 3.0 será a materialização da web como agente inteligente. Fonte WebTuga

Cliente executivo vs Turista sensivel ao preço....

2008-09-24T07:51:00.000-07:00

Tipicamente os hotéis segmentam o seu mercado, ora baseado no tipo de cliente ora na origem da reserva. Depois criam uma serie de sub-segmentos baseados no nível de preços que cada um estará disposto a pagar, ou melhor, que o hotel pretende receber. Tipicamente também, definem duas categorias - Negócios (Corporate) e Turismo (Vacation Traveller). Como as características de cada um deste tipo de clientes varia bastante os hotéis acabam por ter sérias dificuldades em satisfazer toda a procura simultaneamente. Quantas vezes não constatamos dificuldade em gerir as reservas dos clientes habituais, maioritariamente homens de negócios, e um grupo de turistas que repentinamente enche o hotel? Onde vamos colocar os nossos clientes habituais, aqueles que nos são fiéis todo o ano?
Considerando as duas faces de uma mesma moeda, num lado teremos um cliente executivo consciente da necessidade de garantir a sua estada e normalmente disposto a pagar mais em troca de flexibilidade e possibilidade de reservar um quarto à ultima hora, por outro lado um cliente vocacional e muito sensível ao preço, sempre tentando encontrar o preço mais baixo mesmo que isso represente alguma perca de condições. Então que fazer? É aqui que a prática do RM entra, o RM tenta maximizar receitas gerindo o ponto intermédio entre a baixa ocupação e um preço médio alto (por via dos clientes empresariais) vs uma alta ocupação e um preço médio abaixo das expectativas (por via dos clientes turistas). Apenas uma boa estratégia, baseada numa análise estatística fidedigna e uma boa previsão da procura permitirá ao hotel conseguir os seus objectivos, de outra forma ficará vazio ou com uma ocupação muito abaixo do óptimo.

Porque se paga preços diferentes?

2008-09-24T07:26:00.000-07:00

Por acaso alguém reparou no preço que o hóspede do lado pagou na última estada? Possivelmente se era um cliente empresarial ou de negócios, poderá ter pago 200€ ou 300€ pelo mesmo quarto. Também é possível que tenha pago só 120€...se organizou antecipadamente a sua viagem, conseguiu um bom negócio!
Então a questão é - Porque se pagam preços diferentes para um mesmo tipo de alojamento?
Essas diferenças devem-se à crescente utilização de técnicas para maximizar as receitas (e os lucros) na industria hoteleira, uma prática chamada de Yield ou Revenue Management que combina investigação operacional, estatística e CRM (em português - Gestão de relações com os clientes)e que categoriza os clientes em diferentes níveis de preços, baseado em diversos factores. A análise do histórico (em termos estilísticos) ajuda a efectuar uma efectiva e realista previsão (forecast) da procura e a promover os preços apropriados. Aplicado correctamente, o RM ajuda os hotéis a expandir o seu mercado e a aumentar as suas receitas. Afinal a definição de RM consiste em: VENDER O QUARTO CERTO, AO CLIENTE CERTO NO MOMENTO CERTO E AO PREÇO CERTO!

Revenue Management - Como funciona?

2008-09-05T08:38:00.000-07:00

Os bons sistemas de RM ou YM maximizam (ou pelo menos aumentam significativamente) as receitas para o mesmo número de unidades vendidas, tomando como vantagem a previsão (forecast) de períodos de alta e baixa procura, permitindo assim obter boas ocupações em períodos de baixa procura, ao mesmo tempo que permite cobrar preços mais altos nos clientes de última hora (late bookings) menos sensíveis ao preço.
O impacto financeiro, em termos médios, pela utilização sistemática do RM, mantendo-se tudo inalterável será positivo entre 3 a 7% nas receitas totais.

Por vezes, na Europa, e em particular em Portugal ouvem-se questões como: "Então significa que a equipa comercial trabalha mal?" ou "Como é que um sistema informático pode automaticamente ter um impacto tão forte nas receitas?"

Qualquer Director-Geral, Comercial ou Chefe de Vendas, deve concluir que o conhecimento e a experiência que detém do mercado é passível de parcialidade ou viciação. Na maioria dos casos, as decisões são tomadas sem recurso a qualquer análise estatística ou outra ferramenta de gestão apta a responder de forma fidedigna pelas expectativas do futuro em comparação aos dados reais e realizados do passado.
Quantas vezes um orçamento não é realizado apenas porque algum accionista ou administrador define que deverá existir um crescimento de 10% em relação ao ano anterior? E as perspectivas de futuro? E a conjuntura económica? E a concorrência? E os eventos que se irão realizar na cidade ou destino?

Revenue Management - Como surgiu....

2008-09-05T08:09:00.000-07:00

Com início nos primeiros anos da década de 80, o RM surge da desregulamentação da indústria aeronáutica. As maiores companhias aéreas americanas viram-se num novo ambiente altamente competitivo, criado pela possibilidade de distribuição oferecidas pelos GDS (Global Distribution Systems), e pelo crescente número de novas companhias Low-Cost, cujos custos operacionais eram metade do das grandes companhias, como as American, Delta ou United. Os GDS tornavam assim possível levar os produtos das companhias aéreas a uma vasta rede de agências de viagens, as chamadas consortias (hoje mais de 500.000 lideradas por agências como BCD, AMEX ou CWT), a milhares de consumidores (B2C) e a milhares de empresas (B2B). Perante estes factos as maiores companhias aéreas de forma a sobreviverem adoptaram técnicas de Yield Management, as que se atrasaram simplesmente desapareceram, como a PanAm. Com as técnicas e processos de YM já bem definidas pelas companhias aéreas, no início dos anos 90 chega o momento das grandes cadeias hoteleiras americanas começarem a testar este modelo de gestão. Cadeias como a Hyatt investem em sofisticados sistemas informáticos que permitiam rastrear numerosas fontes de informação. Outras menos poderosas respondiam com sistemas manuais, combinados com relatórios dos seus departamento de reservas, as informações dos seus PMS (Property Management System) e com equipas de YM e RM que geriam preços e disponibilidades.Em qualquer dos casos, o resultado foi o mesmo: os Hotéis descobriram que podiam aumentar significativamente as suas receitas e consequentemente os seus lucros, utilizando sistemas de YM e RM. Além disso descobriram também que após um ou dois anos utilizando estes sistemas, tinham efectivamente baixado o seu ADR (Average Daily Rate), ou seja, tinham feito muito mais descontos em épocas de baixa ocupação, e subido os preços em épocas de muita procura, traduzindo-se esta optimização num aumento substancial de receitas e lucros. Introduzindo este sistema, tinham aumentado a procura, através da introdução selectiva de diversos níveis de preços que respondiam à adversidade de vectores que norteiam a sensibilidade dos consumidores.

Revenue Management - O que é? Para que serve?

2008-09-05T06:09:00.000-07:00

Revenue Management ou Yield Management é uma técnica de gestão, pouco usada na Europa, mas altamente difundida nos EUA. É utilizada para calcular a melhor política de preços (pricing), para optimizar/maximizar os lucros gerados pela venda de um produto ou serviço (neste caso serviços hoteleiros, alojamento, restauração, spa, etc), baseada em modelos matemáticos de simulação e previsões de tendências de procura por segmento de mercado. Também se pode designar por RM, o processo de conhecer, compreender, antecipar e reagir às tendências da procura, para maximizar a receita/ocupação. Miguel Braga in R & Y Management para Hotéis

A utilização de RSS Feeds em sites de Hotéis

2008-09-05T04:29:00.000-07:00

Recentemente foi publicado o resultado de um inquérito a vários hoteleiros visando obter uma "imagem" do uso de técnicas de Web 2.0 em sites de Hotéis. O resultado que pode ser consultado em www.rshotels.com/web20survey.
Neste inquérito foram aferidos os conhecimentos e práticas ligadas ao uso de RSS Feeds. Para quem não sabe, os RSS Feeds permitem obter conteúdos grátis de outros sites e disponibilizá-los num site de Hotel. Esta prática começa a ser usada principalmente em sites de Hotéis construídos sob plataformas dinâmicas, reduzindo assim os custos da criação.